多元化与融合的艺术
主持人：通过上面谈到的转型，亚信事实上已进入多元化发展阶段，中国有太多的企业发展到一定阶段后进入多元化误区，也就是进入非相干多元化。你认为亚信能绕过这个误区吗？
张醒生：为了避免进入你说的“误区”，亚信必须对自己的核心竞争力——主导业务进行判断。亚信的三个主导业务一是以互联网为基础的业务；二是基于电信网的业务；三是软件业务。以这三个核心竞争力为基础，亚信的多元化实际上是“相对的主导业务多元化”，而非去触碰与我们支柱业务无关的行业。
主持人：因为手头有钱，就不一定非要靠自己积累，因此兼并收购是高速成长的公司常使用的一种快速切入方式，但并购对于企业来说最大的风险在哪儿？
张醒生：一个成长型的公司，尤其在手头有资金的时候，保持自己成长的两条腿是必须的，第一条腿是研发的投入，第二条腿就是不放过任何能够带来高增长前景的机会，包括兼并收购。业内谈到收购和融合都免不了谈思科，思科的聪明之处在于，它所有的并购都是在补自己的短处。所以从这个角度说，企业在并购之前一定要清楚自己的短处在哪里，其次就是必须看准方向。比如说，你看中的是一个逐渐走向衰落的行业领域，你就不可能把它做大，你把它做得越大便亏得越多，某些和未来发展不太吻合的产品，无论你进行怎样的战略部署和投入整合，也很难把它挽救回来。比如当年随《编辑部的故事》而让我们印象深刻的百龙矿泉壶，那称得上是有教案意义的营销策划，但现在这个产品的意义仅在于“案例”，因为人们的生活方式或者潮流改变了，这个产品不再具有增长潜力了。但如果你看中的是一个前景巨大的领域，收购会扩大你未来的增长。所以，战略的眼光对企业至关重要，这种眼光不是你看见了现在什么最热，而是你要能根据现在的蛛丝马迹判断出未来什么最热。
主持人：我理解你刚才谈到并购最大的风险是“不要买错东西”，而现在人们谈得最多的是“好东西到了手能不能用得好”。融合问题似乎是每个涉及购并的企业面临的最大挑战，新公司设立两年独立运作期是否与此有关？
