张醒生：中国市场带给企业的困绕就是机会太多，但到底选择哪个机会、如何把握机会，尽管人人都能说出成串儿的理论，但实际运作是门学问，融合问题对我们同样是挑战。去年亚信收购太平洋软件后，团队、产品、人员、文化的融合我们用了近半年的时间；这次和联想的合作，我们需要更长的时间去融合。之所以设立两年的独立运作期，是因为这样大的融合需要时间，我们不想给我们的客户、给我们的员工、给我们的管理团队造成为了融合而融合的错觉。索尼爱立信和惠普康柏这类大企业的融合给我们提供了很好的借鉴，索尼爱立信大约用了两年的时间才逐渐完成整合实现赢利，惠普康柏的时间虽然短一点儿，但现在仍然处在融合期。所以融合不仅仅是一个组织的合并，对市场还有整个团队的建设是一个长期的任务，所以我们希望这个新的公司有一个相对长的时间，使它能够有长远发展的目标，而不是为了一时之快。
主持人：对企业来说，战略规划必不可少，但是执行同样重要，在此次合作面临的执行问题上，你们首先解决的问题是什么？
张醒生：我们在公司内部提倡四个步骤八个字：第一个做任何事情，尤其是我们的管理团队和核心人员，做任何事情必须要有新鲜的理念，在此之下要有创新的思维，在创新的思维推动下，形成明晰的思路，这样才能带来可测量的结果，事实上这八个字串起来就是执行，因为执行如果没有理念上的共享，便是一只无头苍蝇。所以在我们和联想的合作上，首先是高层理念上的共鸣，第二是对战略的认同。如果战略不认同，就如同一艘船上虽然水手都很努力，但是船头没有找对方向，水手工作劲头越大，船偏离方向越远。
中国市场企业的三种管理模式
主持人：在来亚信之前，国企、跨国公司你都有过从业经历，你感觉跨国公司与亚信这样的公司有什么不同？
张醒生：跨国公司在中国十几年，虽然在生产、研发、服务做了很多本地化工作，但它们仍然是跨国公司在全球棋盘上的某一个环节，是一个市场单元，有严格的管理和规范，但反应却因此而变得缓慢。如果你想开发一个为中国客户量身定做的方案或产品，等待总部批复的过程也许会非常漫长。我曾负责爱立信手机销售。当时爱立信手机可显示37种语言，甚至很多小语种，比如拉脱维亚语都有，因为它就在瑞典的边上，汉字对他们来说根本不知所云，研发部门便没把它放进去，因此1995年爱立信在中国销售的手机全部是英文显示。当时我最大的痛苦不是市场，而是希望总部研发部门尽快提供适合中国本地的研发；为了能有中文显示的手机，我们用了一年的时间去说服瑞典的研发部门、产品经理，甚至要请他们来中国多次考察，让他们看这个潜在的市场没有这个东西会怎么样。当然，这是跨国公司都曾有过的问题，现在跨国公司虽然普遍在决策策略上做出很大调整，但反应速度仍无法同本地公司相比。
