凭借其低成本制造能力的最大优势，格兰仕以自己的橄榄型模式与跨国公司的哑玲型模式对接。
俞尧昌强调，在目前流通业发展不尽成熟的市场环境下，格兰仕专心搞生产，绝不涉足流通领域。因为在专业化分工的理论下，做家电和卖家电其实是两个行业。格兰仕有2万多名员工，从事正式销售工作的却出奇地少，只有100多人，再加上1千多名导购员。这些销售人员分散在全国各地，在区域代理的销售模式中履行其企业代表的角色。
正因为专注制造，一方面使格兰仕迅速在全球范围内获得了极为可观的规模优势和成本优势，另一方面由于不涉足流通，也排除了经销商的后顾之忧，使经销商放心大胆地帮助格兰仕做大市场。因此，许多经销商纷纷要求经销格兰仕的产品。“格兰仕的销售策略是实行区域独家代理，永远不做终端，永远不做流通领域。”俞尧昌说得很坚定。
然而在这个速度制胜的时代，在不直接掌控终端的情况下，迅速的市场反应和流畅信息沟通就显得尤其重要，这其中最关键的就是建立一个立体、完善、反应迅速的信息管理系统。目前，格兰仕的信息化系统已经覆盖了财务管理、仓库管理、制造管理、营销管理、客户关系、电子商务等领域。俞尧昌介绍说，格兰仕的信息管理系统以财务为核心，通过对集团内部资金流动的不定时收集与分析，总部能够实现对各个分支机构的财务数据有效监控，整体的运作效率也因此大大提高。
同时，由于实现了“数据-信息-决策-控制”的良性循环，不仅在一定程度上满足了财务管理和经营决策的需要，还实现了对生产计划和物料补给的系统规划。目前，格兰仕的材料和产品的库存都按照计划流动，只保留少量的合理库存。俞尧昌表示：“虽然目前的现实情况还不是一个理想的状态，但格兰仕的原则是节约化管理，甚至零库存管理。”
整顿承运商
不做终端，物流外包，并不等于放任物流环节。由于格兰仕不直接做终端，其产品从生产线下来以后，先是直接配送到各个省的区域配送中心，然后再由各级经销商分流到各个卖场，从而最终到达消费者。整个产品物流的配送，主要依靠外包的物流公司来实现。而在这个过程中，由于格兰仕产品的市场区域比较广泛，不同线路的承运商不一样，这也决定了整个运力的分散在所难免。
