GE:您把“抓住中国机会”作为日立的战略之一提出，现在中国市场的竞争非常激烈，包括跨国公司之间的竞争，日立如何保持在中国的竞争力？
庄山悦彦：我想最重要的一点，在各国都是通用的，就是生产出令顾客满意的产品，另外一个就是生产出与同业者不同的产品。
追溯到20多年以前，中日合资第一例就是日立在福州成立的生产显像管的工厂，现在各国、任何厂家都能生产显像管，我们的工厂就不像以前那么景气了，那么，我们现在转向生产超薄的背投电视及等离子电视，满足客户新的需求。所以我们认为，谁都可以做，在哪里都可以做的产品，就只剩下一个价格竞争了，要胜出是非常困难的。我们要做的，就是区别于其他的厂家。
GE:社长先生刚才也谈到同质竞争，此次日本大公司盈利能力的普遍复苏，除了自身的改革，也是因为其在数码技术方面的储备。应用升级了，公司自然就享受到好处。大多数中国公司都陷于同质竞争，而没有足够的利润来投入到技术方面，这样就形成了一个恶性循环。您对此有何劝诫？
庄山悦彦：企业的经营是为盈利，如果不能盈利，就不能永久地存在下去。下面一个问题就是利润如何分配的问题，当然我们也非常重视股东利益，我们的做法，就是求得股东们的理解，允许我们把资金用于研究开发和人才培养上来，这样公司本身也会从中得到回报。
再有，盈利用于再投资的时候，也要考虑在力所能及的范围之内，在所谓未来的延长线上来考虑，日立就尽量不去买土地、买楼房。
GE:很多人都在谈论，美国和印度实现了某种分工协作的效应，是在软件开发方面。中国与日本、韩国之间，有着更强的、范围更广的经济上的互补性。您对如何利用这种互补性，有何看法？
庄山悦彦：软件方面，我们目前一部分也在和印度合作，一部分也在和中国合作。我前些天到过清华大学，听说清华大学每年会产生1000多位博士生，但从整体上，中国的软件人才相对国际水平而言，还远远不够理想。我在考虑，日立该加强与中国的合作——我们是邻国，加强在中国的研发力度是此举措的其中一环。
