通过一系列将技术转化为具体成果的加速措施，员工们所提出的集中利用集团资源的具体课题数量超过了30个。为了回应外界“像日立这样浪费丰富技术资源的企业非常少见”的批评，日立研发管理的实践正逐渐在企业内部产生积极作用。
在此基础上，庄山悦彦要求研发人员树立“利润导向”的意识。不仅研发人员可以定期客串销售人员，以了解市场的真正需要，而且公司内部也鼓励研发人员更多地申请专利，以至于在洗手间，知识产权部的负责人都曾被员工询问过“有什么关于专利的好主意”。
经上述努力取得的成绩中，最为员工所津津乐道的，是日立开发的系统管理软件JP1晋升为全日本的行业标准。这项开发在日立内部进行了数年，成品出来后，因为易于导入和使用的特性被日本的IT媒体评为最适合日本企业环境的管理软件，而JP1也成为日立在IT领域最知名的品牌之一。
专利方面，2003年的日立拿出了让市场信服的数据——日立在日本和海外分别拥有46000个专利，在美国完成的专利注册数量排名第三，而技术转让费收支也出现了267亿日元的顺差。
策略已经开始奏效，在日经BP社一次关于“谁能代表日本工业水准”的调查中，日立再一次成为其中一员。
这一切到底有多大的说服力呢？日立1998年亏损后，1999年、2000年相继盈利，但2001年再度亏损。2002年、2003年又盈利了，2004年呢？庄山悦彦深信这一次完全不同。日立制作所不仅预测2004年度盈利3000亿日元，庄山悦彦更在公司内部誓言2005年盈利4000亿日元——这一成绩将超过日立步入困境前1995年的高盈利水平。
本刊记者赴东京专访日立制作所社长庄山悦彦
据称历史超过20年的日立制作所总部大楼，朴素地伫立于东京千代田区本乡街的外侧。7月21日下午，庄山悦彦在其办公室相邻的社长会客室，接受了赴日本的《环球企业家》记者的专访。庄山悦彦首先介绍了自己领导下的日立改革，然后回答了记者的问题。
