正是基于这样的用人观和选才观，不但企业内部人才得到了很大的成长空间，而且也获得了比其它企业更多的发展机会。志高这种独特的理念同时也吸引了国内许多著名高校和其它著名家电企业大批人才加盟。因此，尽管企业每年处于高速增长状态，机构和体制也不断进行优化与改革，但没有出现什么大的振动。
如今，在人力资源方面，志高集团已经形成较为合理但又有足够弹性的人才梯队结构。
构筑人才成长通路
在志高，员工们可以清晰地看到自己的未来。供应采购招人到仓库，仓库招人到车间，销售招人到售后，售后招人到车间，这些内部人才成长通路，给有所追求的普通员工很大的希望：有追求就一定有回报。2001年，志高转制成股份有限公司，李兴浩拿出一部分股份分给了49个中层干部，他认为：“这是拿股份换忠诚、换民主，而高级人才的忠诚与民主是无价的，这是最好的投资。如果企业扩大100倍，自己的股份减少到10%也不会亏本。如果没有一定程度的股份员工化，现代法人治理结构也就成了无源之水，无本之木。”
志高对人才推行一套“赏识管理”，只要真正勤奋肯干，善于学习并不断提高自己，就一定会有展现才华的平台。如现任标准件厂总经理的陈良根就是从车间普通员工300元工资做起的；而另一位生产主管因年龄退休，公司为他颁发了50万元的退休奖金，并由此建立了主管退休奖金制度，这在中国民营企业里是史无前例的。志高对人才的“赏识管理”，同时也体现在员工的住宿方面。志高员工生活区有26座别墅，每座造价在120万元以上，但主人都是中层干部。新建的包括志高花园和志高公寓等高档住宅小区，为大多数干部员工提供了良好的住宅环境。
志高“赏识管理”中，更为突出的是，为23位核心管理人员发放现金卡和账户卡，现金卡最多可以一次刷10万元，账户卡最高一次可以刷100万元，支钱时只要说明钱的用途和靠什么业绩去回报这笔钱即可。这种对核心管理人员的信任，形成了志高管理团队对公司的绝对忠诚和强大的凝聚力，这已经远远超越了传统意义上“士为知己者死”的程度。他们都把志高当作自己的事业，意识到自己就是企业的主人，不再把自己当作一名高级打工仔。
