公司是一个成就个人职业生涯的舞台，是一个利益共同体。公司总裁就是公司的裁判，是这个舞台上所有成功角色的公证人。我会以毕生的精力来搭建志高舞台的三个属性：一是这个舞台足够大，有充分的发展空间；二是这个舞台适合每一个人，每个人都能够找到自己的定位；三是这个舞台物有所值，只要执着追求，就一定有丰厚的回报。
———志高集团董事长李兴浩
日前，在广州2004人力资本论坛上，志高总裁李兴浩提出令人耳目一新的“老板门框”理论，不但引起了与会人员的广泛兴趣，也引起了许多专业人士对民营企业人力资源管理的探讨。
中国的民营企业由于历史原因，往往特别看重过去取得的成功经验，以及在此期间与企业一起成长起来的人才，比较喜欢用人性化、家族化或者紧密型人际关系的方式管理。在招聘、使用、提拔人才、以及人才绩效考评等方面，民营企业相对于国企、外企和合资企业来说，仍然缺乏系统、科学、严密的现代管理制度。许多中高级技术和管理人才进入民营企业后，明显感到不适应，或者觉得企业缺乏足够的吸引力而离开。而现代企业要求员工和工作岗位之间实现良性互动，也就是我们所说的“职得其人和人适其职”，形成人才与企业和谐发展的局面。
志高空调是中国空调业成长最快的企业。作为广东著名民营企业，志高是怎样解决人才瓶颈的呢？对此，记者专程前往进行了实地考察，发现志高正是通过灵活的人才机制，打造了一个稳定、极具活力、创新能力强的人才队伍，而灵活的人才机制则源于其独特的门框理论的实施。
适合的就是最好的“最好的就是最合适的，最合适的就是性价比最高的。重学历但不唯学历，判断的基石是看他昨天和今天的工作效果。”这是志高“二十一条理念”关于人才评价的经典表述。
志高认为，最好的人才是最合适企业的人才，但不一定是最优秀的人才，也就是人和企业要相互适应，和谐发展，实现企业和人才之间的双赢。企业能够为人才提供足够的成长空间和学习机会，而人才则必须能够为企业发展尽心尽智尽责。与其它体制的企业一样，志高也注重学历，但不把它作为招聘和引进人才的唯一标准，而是更为看重人才昨天和今天的工作业绩，看重人才进入企业后的实际工作能力。
