CDMA统帅
不过，对伊万.塞登伯格来说，他最得意的手笔并非这些灵活的外部策略，而是把Verizon变成美国CDMA阵线联盟的老大。
这个过程中，最重要的一步就是解决了预付费的问题。所有的运营商都知道，预付费业务能为公司带来强劲的现金流，但是由于客户汰换率高，而且单位用户营收较低，不少运营商都望而却步，甚至连华尔街也不看好这种模式。
然而伊万.塞登伯格还是找到了突破口，他在把重点客户放在了年轻人身上。根据麦肯锡的研究报告，美国15到19岁的年轻人中只有15%的人拥有手机，而日本的这一比例是73%，芬兰则是77%；20到29岁的年龄组中，美国人拥有手机的比例仅为44%，而芬兰和日本分别高达87%和76%。就是说，存在某个特定年龄段，其主导的消费观念对先付款方式的适应性相对较强。
2002年，市场部门利用网点众多的优势加大宣传力度，Verizon的年轻人用户开始超过了1200万，更重要的是，公司由此获得了220亿美元的现金流。
这让Verizon有足够的“弹药”去部署网络。而此前已有的基础是，公司在2001年第三季度，就部署了在纽约和新泽西州的下一代网络技术计划；2002年第一季度，公司再次推出了基于CDMA20001X技术的下一代高速网络，成为美国第一个部署下一代网络的运营商。
良好的财务能力再加上抢先一步的做法，Verizon立刻从众多运营商中脱颖而出，由于接下来公司与摩托罗拉联合推出定制手机，在2002年底，公司新增用户再次攀高，超过了3900万，比同年开始大规模推广CDMA的中国联通多了将近1000万用户，成为全球最大的CDMA运营商。
不过，和我们所熟悉的中国联通CDMA不稳定的通话质量不同，Verizon更加注重服务水平，不断推出高附加值的业务以吸引用户——在公司内部员工看来，这很大程度上因为Verizon一贯的传统，在公司决定铺设自己的网络的同时，就着手计划如何让用户享受高速的服务了。
