小规模投资
对已经在中国市场扎下根的杜邦来说，这并不是一个不可能的任务。在过去数十年中，公司已经成功总结出一套“不需要资金投入很大，但频率很快”的投资模式。杜邦在中国所有的单项投资项目都不超过5000万美元，而每一次投资的间隔时间平均在5个月左右。
这种看起来不事张扬但循序渐进的投资方式，确实让杜邦尝到了不少甜头，不仅销售业绩连续数年保持了上升，尤其在2002年和2003年，平均增长率达到22%左右，而且在市场上形成了一定的规模优势。
1998年4月，杜邦投入600万美元与北京大源非织造有限公司成立合资公司，成为国内最大的水刺布料生产企业；1999年5月，杜邦在深圳的“特富龙”生产厂投产，投资额为约为500-600万美元，一年后，“特富龙”占据同类涂料市场80%左右的份额；2001年6月，杜邦以2000万美元收购湖北云梦蛋白厂，随后成为该市场名列前茅企业；2003年2月，杜邦增资了深圳的包装用塑料工厂，总投资为3500万美元，到今年，该工厂成为亚太区产量最大的生产基地。
“我们是一家以科学导向为主的公司，这个最重要的特征决定了杜邦不可能像市场导向的跨国公司那样大规模投资，虽然我们的现金流很充裕”，杜邦前中国区总裁查布朗（CharlesBrown）曾简单地总结说。
而不少业内人士认为，杜邦在中国的产品大多集中在产业附加值领域的性质决定了其只要有一定规模的生产线就能完成整体计划，而这些生产线恰恰不需要大量的资金来整合。
于是，杜邦在经历了今年年初公司组织结构调整和人事变更后，这样的策略依然得到了延续。
2004年1月，公司在美国特拉华州威明顿市宣布，做为全球精简业务结构的一部分，中国地区的业务也将调整为更符合市场需求的电子和通讯技术、高性能材料、涂料和颜料技术、安全防护、农业与营养五大部门。
而与此同时，为了突出中国市场的地位，中国区升级为大中国区，并任命在杜邦有20多年工作经验的唐博伟（ThomasPowell）为大中国区总裁，以接替即将退休的查布朗，直接向全球COO汇报。
