小天鹅的答案是：对内提升小天鹅的品牌，对外加快国际合作，尽快的由一个国内制造商转变为一个国际制造商。
研讨会上，朱德坤董事长给大家讲了一个故事：2000年我到日本去，访问了松下、东芝，我们交流中，他们的高层说：朱先生，你不要错过一个机遇，这个机遇就是十年前全世界的制造中心在日本，十年以后的制造中心必然在中国。所以你要抓住这个机遇，使你们的企业由国内制造商变成国际制造商。
如果把制造分解为研发、设计、生产、营销四个环节，十多年前日本在设计、生产、营销三个环节成为全世界的中心，不知小天鹅的国际制造商是如何定义的？现在，跨国公司越来越重视对最终用户和关键部件的控制，国际制造能为小天鹅带来多大的发展空间？根据《商业周刊》于2003年所做的“Global1000”分析，主要依靠海外生产的世界前100位消费品及零售公司（以市场资本为准），在2002年共获得35780亿美元的销售记录，盈利则有2280亿美元。然而，这些公司在亚太区的前100位来料加工商，同年共获得约850亿美元的销售记录，盈利只有40亿美元。后者盈利不到前者的2%。
世界制造业向中国转移的机遇不容错过，小天鹅巨大的品牌资源更不能忽视，显然，小天鹅的品牌战略想两者兼顾。但是当国内市场成为国际品牌重要的战略目标时，小天鹅如何处理自己的品牌与品牌客户之间的市场冲突？小天鹅最终是一个高端的产品品牌，还是一个高质量的制造商品牌？
2004年，小天鹅集团品牌管理部的成立。营销界有一句格言：没有人会像你一样爱自己。希望小天鹅的品牌资产被珍视的同时，也不要被高估。
即使想要成为国际一流的制造商也并不容易，小天鹅需要在先进生产方式、及时响应客户、专利技术、质量品牌、产品设计开发等五个方面提升竞争力。
戴尔公司以直销模式闻名，但是他的装配制造能力才是别人无法模仿的关键。戴尔公司的装配线是从不让人参观的，关于如何缩短生产流程，戴尔拥有500多项专利。
