过去11年里，LG电子一直在中国采取单纯追求销售业绩的业务考量方式。现在，考核的方法也要随之改变。从2005年开始，LG电子确立了既要业绩又要效益的双重标准，这就必须放弃过去依靠低价产品博取市场占有率的市场策略。而这对于LG及所有经销商们在2005年都是一个严峻的挑战。
“2005年对我们来说的确至关重要，我们会把进军高端品牌作为今年的首要任务之一，2005年就是LG电子的高端品牌年。”LG电子（中国）有限公司的现任总裁孙晋邦急切地说。
革新的“工具”
在位于北京东北五环边上的洛娃大厦A座5层，每个进入LG电子中国北京分公司的人都能看到一张硕大的合影照片贴在墙上，这是年初北京分公司达成目标誓师大会时的留影，在会上所有人被号召要为达成年底50%的销售增长目标而努力。
现在，在LG电子中国，不管是技术研发、营销或质量改善，只要有问题待解决，马上从各部门选派相关人员组成TDR小组；TDR小组每天一起上班，一直到研究出问题的解决方案为止。
LG电子目前在中国建立7所革新学校，正力图以独特的文化来改造企业的努力。不久前参与培训的一位中国籍新员工形容“这是一次炼狱”。在为期一周的培训中，大家每天6点多起床，先进行军事化训练，然后组织学习LG电子的企业文化及社交礼仪。在集会时，所有的员工都要高喊“LGTOP3”。每晚凌晨3点之前，不允许任何人上床睡觉。
据说，这种严厉的培训制度旨在磨砺员工的意志力。但是，除了亚洲国家，在LG欧美的分支机构里，LG并没有推行这种培训。
自从金双秀上任LG电子全球CEO以后，LG极其注重利用六个西格码(SixSigma)来改造LG的管理。而巧合的是，金双秀的英文名字简写为S.S.Kim(SangSuKim)，因此被LG员工戏称为“六个西格码先生”。
面对中国家电厂商的低价竞争，金双秀并没有订立个位数字的成长目标，而要员工挑战成长30%的高目标。他认为，在旧思路下，企业很难增进5%的绩效，但只要大刀阔斧改革，30%的跃进则有可能。这种推倒重来的激情颇有几年前三星总裁李健熙“除了老婆和孩子什么都可以换”的决心。
