随后，伯纳德又开始大举进军高级名表市场，先后收购了玉宝、考梅特以及豪雅等公司的股份，一下子拥有了世界第三大名表集团。在其他领域，LVMH还收购了英国的ThomasPink衬衫、几家小型化妆品公司、一家拍卖行和法国狄甘酿酒厂(Chateaud’Yquem)。
同年，LVMH集团还与普拉达集团联手，完成了对意大利时装公司芬迪（Fendi）的收购，共同拥有芬迪集团51%的股份，这一并购为业界普遍看好。2001年，LVMH又买下普拉达所持芬迪股份，以及芬迪家族成员手中的公司股票，全权控制了芬迪。
经过一系列的并购，LVMH集团1999年的总收入达82亿美元，较1998年增长23%。除去收购开支，销售额增长了15%左右，年度净利润几乎翻番，达到6.65亿美元。
给子公司充分自由的空间
虽然对并购有浓厚的兴趣，但伯纳德并不热衷于集权，整个控股公司并没有确定谁是首席设计师；分布于全球的50多家子公司基本保持自治状态，原公司老板仍可在自己的领地享有巨大的影响力。
伯纳德认为，让各个子公司享有的自由空间越多，他们创造价值的能力就越大，“合众国显然比共和国更能激发集团下各个品牌的活力与灵性。”在LVMH，伯纳德和总部200多名官员的主要任务是帮助子公司按照各自认准的方式运行。尽管总部设有监控官与各部门主管，但他们都时常受到伯纳德的告诫：要给那些活跃的子公司足够的发挥空间。
LVMH虽然外表结构松散，但内部管理切实有效，就主要归功于这一企业文化：“如果未能获得足够的自由，他们就无法创造出上好的产品。公司能否成功，主要取决于对管束与自由这两种矛盾力量的平衡。”
所以我们才看到，LVMH旗下既有不到500美元的手提袋，也有2000美元左右的香槟酒，虽然身价各异，它们却能同舟共济，一起推动公司整体业务发展。
值得注意的是，在并购或控股过程中，LVMH一贯以现金支付，鲜以股票充抵。这样做的好处是既不会稀释LVMH的股份，又能使被控公司老总臣服于自己的资本优势，从而巩固自己在松散管理模式中的核心地位。
