当仰融的造车路线无法被延续和继承，苏强等人亦没有付出全部心力来独辟蹊径。
“知变则胜，守常则败。”
2001年年底，苏强在接受《中国企业家》采访时说，“知变”是仰融在《孙子兵法》中悟出的座右铭，也是他最欣赏仰融的地方。那时苏强已经追随仰融近十年，担任上海申华控股总裁、纽约、香港两地上市公司华晨中国汽车控股有限公司(CBA，1114.HK，以下简称“华晨中国”)董事兼执行副总裁，深得仰融的信任与重任。
时隔半年，当华晨陷入产权纷争的漩涡，苏强表现出强烈的“知变”特性，苏强、吴小安、洪星、何涛这四个昔日被仰融委以重任的华晨“四大金刚”颇识时务地与仰融划清了界限。2002年6月3日，仰融出走美国。6月18日下午，华晨中国在上海申华金融大厦18层会议室召开董事会，提议、讨论并表决通过了由苏强接替仰融任华晨中国总裁兼行政总监，吴小安接替仰融任华晨主席，洪星为副主席，何涛为财务总监。苏强转身接替仰成为执掌华晨经营大权的一号人物。
2002年8月20日，华晨中国在北京举行了中华轿车的市场投放仪式。最先上市的“中华”标准型产品市场售价为16.98万元。当日，苏强表示，要让华晨中国“通过5-10年的时间发展为国内的一个重要的汽车集团，5年内目标销售量达到18万-20万台，10年内达到40万-45万台……”但是后来的事实证明华晨走了一条完全相反的抛物线。
脆弱的结盟
梳理各种现象可以看出，在仰融走后的两年半中，华晨内部有两条线在运作。一条线是对仰融时代的华晨系进行资产清理。华晨集团控股公司(以下简称华晨集团)成立，由华晨接收工作组的副组长、时任辽宁省省长助理、协管全省工业事宜的杨宝善负责(2004年4月杨全职出任华晨集团董事长)。在这条路线上，先是在苏强等四人的支持下(他们持有华晨中国3.442%的股份)，华晨集团完成了对华晨中国原第一大股东中国金融教育基金会所持有的39.446%股份的收购，而这部分股权正是仰融认为应属自有资产的部分。之后，原华晨系中160多家公司在理顺资产关系后被放入华晨集团。相关资料显示，到2003年年底，华晨集团旗下有三家上市公司：沈阳华晨金杯汽车股份有限公司(600609，简称华晨金杯)、上海申华控股(600653)和华晨中国(CBA,1114.HK)，在国内外共有关联公司158家，其中控股138家，总资产246亿元。
