如果说市场上没有足够的产品供应和竞争的话，“中华”的思路也是可以在一定时期内取得较好效果的。但是仰融没有料到到了2002年、2003年市场上突然间有这么多国际型的、竞争力极强的产品出来。后来经营者也没有下心思去根据市场的变化，改变经营策略，而是按部就班地生产尊驰、骏杰，虽然华晨内部有人主张做中华M4，但是苏强没有这样的气魄，也得不到政府在资金方面的支持，没有能力去做。
这位人士认为，仰融最早低价杀入中高端市场，把罗孚引进来，把三厢雷诺引进来，这些策略是对的，但这些策略后来都没有到位，没有持续经营。所以造成了“中华”三年在市场上都只有一个单一的产品，当然卖不好。他对华晨企业之复杂感叹不已。“策略是由很多因素构成的，要求价值链上的每一个环节配合到位。那些环节都不到位，有什么用呢？”他说，“华晨商业运营上的问题和产权、和政治都分不开。产权的结构决定了它的管理机制和体系。研究华晨一定要涉及到这个问题，否则永远说不到本质。”
曾任华晨金杯汽车副总裁、现任罗兰·贝格国际管理咨询(上海)有限公司汽车业务负责人郑豫，则以为，“中国的自主品牌能否发展，不是由模式决定的，也不是纯粹的政策支持所能决定的，其关键还在于企业自身的战略规划和运营管理能力，在于企业能否明确如何去竞争，以什么样的产品、定价、营销策略去参与市场竞争，这才是问题的核心。”她说，“为什么我们会看到奇瑞和吉利相对来讲比较成功，或者说发展势头好一点。其原因就在于：它们切入的市场，没有强势的国际品牌作为竞争对手。”[5][下一页]
宝马不“宝”
对华晨而言，与宝马的合资项目有着某种特殊的意义，它是惟一保留下来的酝酿于仰融时代的合资项目。
2003年7月，华晨宝马汽车有限公司组建，双方各占50%的权益。同年10月、11月宝马3系、5系产品上市。虽然不论是苏强，还是后来被委任为华晨宝马公司董事局主席的洪星，他们最愿意谈也是谈的最多的是关于“中华”如何通过与宝马工厂生产(共享涂装、检测线和试车跑道)提高“中华”自身的制造水平，但是不可否认的是，华晨上下对华晨宝马最大的期望是能够快速带来投资回报，缓解华晨中国的盈利压力，至少能分担中华轿车带来的亏损。2003年4月，华晨集团主席吴小安就曾表示，2004年华晨中国的增长将主要来自与宝马的合作项目。
