三个月后宝岛的ERP项目开始运转。随着整个IT系统的运行，宝岛眼镜也将各地的大权收归总部，店面已经增加到130多家，市场覆盖面也从原来的几座城市发展到广东、江苏、浙江、上海、东北、重庆、四川等十多个省市。对每家连锁店，总部提出库存安全量、毛利率、成长业绩等经营指标并实时监控，甚至各连锁店的赠品、低值易耗品的使用也一目了然。
当然，王智民和他的宝岛还有更大的想法。王智民判断，在发展迅速的眼镜零售业，以往制造商和零售商的交易地位会发生转换。零售商与消费者的紧密关系和大型统一采购，使他们有机会获得价值链中更大的话语权。现在宝岛眼镜每年召开的全国总经理会议已经开始邀请上游供应商带上样品来参加，并且是只为宝岛召开的内部订货会。王智民计划以后每年将开两到三次类似的会议。不过，供应商们要参加宝岛的订货会是要付费的。“来不来，他们自己决定，没有强制性。”王智民说。
释放IT的能量
三个月在全国上马并实施ERP系统，无论是眼镜行业内还是在其他行业都算是不大不小的奇迹。王智民承认，自己少东家的身份的确起到了关键作用。“这其中当然需要很高的‘政治’智慧。”
事实上，在上马整个ERP系统的过程中，王智民不得不做许多技术以外的工作。“比如当时财务部门就有顾虑，如果效果这么好，自己会不会因此下岗等。我只能告诉他们，他们今后的工作职能也会转型，从动手变成动脑。”
但是一个不能否认的问题是，在很多企业决定采购IT产品或是上马管理平台的时候，企业的高层管理人员觉得自己在技术上欠缺，就将这部分的权力放手给CTO或是CIO们。“做IT的人可能会太过技术，没办法让业务部门的人满意，而财务出身的人又控管心太强，所以最好是业务出身的人来做一把手推进工作，而财务和IT部门的人作副手。”
当然，对于宝岛和王智民来说，推广IT管理平台的意义还不止于此。“从权力结构上看是通过电脑把地方自治的权力收到总部来，做好了，你就有了自己的新班底，对以后的世代交替打下很好的基础。”
