通过整合IT系统，宝岛眼镜打造了一个全国统一的管理系统和平台，但更重要的是，管理者也借此回收了权力，把公司从合众国变成了共和国。
算算看，你有几副眼镜？即便是视力超优的人，恐怕在今天也需要一副太阳眼镜。对于许多人来说，眼镜是再小不过的生活品，但是别小看了眼镜的生意。
“眼镜行业其实是一个半医半商的行业，镜框、镜片、隐形眼镜、药片、太阳镜都是眼镜店主要销售的产品，可是这些产品之间的销售特性相差很大。比如隐形眼镜两次购买之间的时间是一年，而太阳镜的销售旺季只有几个月，有些眼镜又对专业性要求很高，你怎么补货，怎么管好你的库存，都是非常复杂的问题。”王智民——宝岛眼镜的总经理这样告诉记者。事实上，王谈到的问题在宝岛眼镜都无一例外地出现过，但是稍有不同的是，这家进入内地市场不超过10年的台湾企业正通过IT技术和管理软件的应用来解决以上的难题，这在宝岛之前，没人尝试过。
事实上，在很长一段时间，宝岛眼镜都采用分布式数据库管理模式，各个单店自成体系，相互之间的数据不一致。管理制度也是五花八门，每个分店对采购、销售、库存等数据都有自己的统计标准。同样的费用，有的计入差旅费，有的计入交通费，会计科目设置五花八门，把各店的数据汇总在一起，决策参考价值大打折扣。而且即使是这样不准确的数据，也还要等45天后才能汇总。各连锁店对于总部就像一个个“信息孤岛”。
此外，每个店都独立进货，这样的架构也容易被人各个击破，同一家供货商把同样的产品卖给天津连锁店和武汉连锁店的价格可能相差一大截。有些产品在南方脱销可能无法及时补货，而同样的产品却在北方积压严重，“我们当时是连而不锁，外面的人不觉得我们是一家统一的公司，或者只是看起来像一家统一的公司。”
2001年宝岛拥有了30家连锁店，店面数达到了历史的最高峰，但王智民的失控感和危机感也随之达到了顶峰。“我觉得自己变成了聋子和瞎子，地方干部也觉得自己是聋子和瞎子。没人知道某款产品到底销售得好不好。”
