而此时的宝岛给自己定下的目标是到2010年拥有超过3000家店面，这样的数字让王智民既兴奋又恐惧，“30家店面都管不好，怎么管好3000家？”
集权
王智民决定要在宝岛眼镜上马全国统一的管理系统和平台，对此他说道：“我们的运营模式已经基本上固定，已经具备了用信息系统进行全国一盘棋规划的能力。”在台湾，宝岛的ERP系统是利用王安的平台，但是比较封闭，今天已经遇到了升级的瓶颈问题，考虑到企业今后的发展，王智民选择了在业界领先的SAP系统。
但困难也随之而来。SAP此前在中国只涉足了制造业的管理平台系统，“制造业是计划导向，而零售业是客户导向。”这个预计投资250万元人民币的项目在董事会上也并没有得到完全的赞成。一些股东很快就发表反对意见：上一套ERP系统花的钱足够开10家新店，而且成功率不高，能不能等到内地的连锁店达到200家时再考虑这个问题？
但是王智民已经有了自己的决定。事实上早在澳洲读书的时候，王智民的太太正值待产期，无事可做的王智民读了几千页IT公司的白皮书，甚至在2001年的时候，王智民自己就考取了一个SAP的资格认证。2001年10月，王智民自任公司信息化总监，在内地的连锁店实施SAP零售业解决方案。
在整个项目的实施过程中，宝岛没有设专门的人员，所有的参与者都是兼职的。员工们既要做自己原有的工作，还要加班加点整理数据。一遍不行，还要改第二遍、第三遍，员工们有抱怨是在所难免的。“我们当时盘点了六遍，有的数据还是很乱。”
王智民承认中间磨合的过程相当复杂，比如宝岛曾坚持自己的产品序列号管理，但是实施一段时间后还是恢复到SAP提供的管理模块。“实际上这是一个企业适应方案，还是方案适应企业的问题，宝岛之所以每次都‘化险为夷’，主要是两方面做得好，一是宝岛企业的很多业务，基本上没有超出SAP流程所涵盖的范围；另一方面也得益于宝岛一直坚持的一个原则：在不影响效率和核心业务的前提下，企业应该尽量去适应产品。否则，虽然企业实施ERP的难度减少了，但对于企业拉升管理水平是不利的。另外，今后企业系统的升级也会成问题。”
