（5）供应商的早期参与，在新产品开发阶段，供应商的参与可显著缩短开发时间，节省资源和费用。在日本，供应商在汽车设计中早期参与，取得了很好的效果，其工程改动费用比美国同行要低2／3。
（6）选择一个供应商负责协调。当需要多个供应商提供同一项服务时，选择一个牵头的供应商来协调整个物流。当埃克森化学公司将其在意大利互麦工厂的周期时间由天减少到小时，取消制成品库存时，卡车的准时到达成为必不可少的。在这个行业中，半数可控制的费用是配送。埃克森选择了单一的供应商，Nedlloyd,由其协调一个供应商小组，这个小组成员由Nedlloyd和其它4家运输服务公司组成。显然，在调度卡车到达方面Nedlloyd要比埃克森强得多，由此节省了12%的配送费用。
（7）制订利益共享计划。利益共享对供应链各方来讲都是很重要的，只有充分调动供应链各方的积极性才有可能产生协同效应。如BPExploration公司，在美国北海岸的一个大型项目中，节省预算30%。在这个项目中，BP和其主要供应商组成了一个委员会，节省的费用将在BP和其主要供应商之间分摊，总费用越少，大家分摊的收益就越大。有趣的是，供应商们建议给一个很小的工程公司以较大的节省份额，因为这家小公司出色的设计是该项目远低于预算的关键，这家小公司当年赢利因此增加了好几倍。
（8）通过客户和供应商进行竞争。创新性公司组建包括其顾客和供应商的团队一同开发独特的竞争优势[5］。勇于创新的管理者正试图将原来松散的买卖关系转变为紧密协作的关系，甚至一些供应商及其顾客结成组织，以提供单个公司无法提供的产品和服务。例如：一家汽车分装商是某汽车制造商的某个车型的某分系统的唯一供应商，双方之间的业务量在这家分装商的销售额中占相当重要份额。在此，这家供应商的经济业绩不单单依靠自身的表现，还依靠其顾客的成功，具体来说，依赖于顾客产品的成功。反之亦然，汽车制造商的成功同样依赖于供应商的设计与开发工作。这种供应链上各公司间的高度依赖要求必须从战略的角度选择供应链。设计供应链组合的一个关键因素是要考虑各公司的独特竞争优势。如品牌，特殊的制造能力或高超的组织能力等。
