百胜中国秘密配方

　　不断颠覆固有的、创造未有的经营模式是百胜能在中国长久立足的重要原因。许多国家的百胜团队都对百胜中国的经营模式表示不解，百胜全球75%的店铺采取特许经营的加盟模式，但至今，中国大陆肯德基的特许经营商不到5%，必胜客为零。

　　为什么这样？在进入中国市场早期的很长一段时间内，由于法律环境的限制和管理特许经营的体系尚未完善，百胜不得不为那些特许经营店下降的食品和服务质量而头疼，并为此整肃过几家加盟商。这使得百胜放弃了在其它地区市场熟练运用的特许经营的扩张方式，转而用自己并不熟稔的直营模式开疆辟土。

　　而现在，特许经营模式被重新提上百胜的议事日程。肯德基先是试探着授予一些外籍在华商人特许经营权，随后，百胜推出“不从零开始”的政策，意即百胜建好店铺并培训好员工，然后转让给加盟商。“我们的标准很严格，必须保证服务的高水准，北京曾经就有特许经营店因为服务态度不佳而被撤销。”苏敬轼说。

　　Fortune做过这样的评价：苏敬轼灵活机动的管理方式是百胜集团在中国取得成功的关键性因素。相比众多在华的跨国公司反射弧偏长、欠缺灵活性、表现不尽如人意的问题，作为百胜集团“区域单位”的百胜中国，颇有特立独行的味道。知变则胜，守常则败。若只知道跟随竞争对手亦步亦趋，怕只会是“Follow，following”（一旦跟随，永远跟随）。

　　“从我们到中国的第一天起，就觉得不能囫囵吞枣地把国外的经验硬搬过来，”苏敬轼说，“作为一个直接面对消费者的品牌，我们很早认识到，全球经验不是单纯的一套方法，而是需要整合许多的个人经验，并结合当地市场的特点。”