肯德基很早就认识到，本土供应链的打造是连锁快餐拥有长期竞争力的关键性因素。“肯德基85%的鸡肉原料都来自国内，我们从第一天起就开始打造这条供应链。”苏敬轼兴致勃勃地回忆往事，“那时很有趣，全国只有少数鸡场能养出我们要的鸡，切割也不符合我们的要求，我们就把鸡买回来，然后在厨房里切鸡。”
重整中国市场
百胜在全球更多依靠特许经营扩张，但在中国，却反其道而行之。2004年5月，百胜中国叫停了必胜客在中国的所有加盟业务，将必胜客在内地惟一的特许加盟代理商怡和集团挤出了中国大陆，后者从1993年开始就经营中国华南地区的必胜客。
百胜中国在2002年做出调整必胜客餐厅主题的决定，要实现“休闲”到“欢乐”的突变。但当策略下达到怡和控制的范围——华南地区时，怡和则采取了不合作的态度。怡和控制的店铺不仅价格超出其他店铺的15%，而且对百胜中国总部所倡导的“欢乐餐厅”的品牌形象不予理会。“怡和集团非常强大，不太好惹，但苏敬轼的坚持和强势最终还是把它拿下来了”，百胜内部一位不愿具名的人士告诉记者。10年之约届满，怡和悻悻地退出了大陆市场，镇守台湾、香港和夏威夷的必胜客业务。
进入中国市场初期，百胜不得不依赖于本地合作伙伴来进行扩张，但这种结盟的方式却削弱了跨国公司的直接控制力。除了怡和集团外，早在1996年，百胜就在香港发动了一场“革命”，和太古集团中断了合作——后者在1985年以特许经营方式拿下了肯德基在香港的发展权。“在香港，我们是落后于对手麦当劳的。现在经营者不一样了，我想在未来几年，店铺数量会翻一番。”苏敬轼说。
这种不妥协的做法符合苏的一贯风格。百胜中国内部员工表示，苏是一位相当强势的领导者，内部委员会讨论出来的一些结果常常被他一票否决。他个人精通英德日等多种语言，在百胜中国的一场境外官司中，他甚至亲自撰写诉状，而且非常专业。
