他们在开始吹得那么神气，旁观者并没有完全放弃等待看笑话的想法。
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负责六西格玛项目的卢广文真正成了“红人”。
那是在六西格玛第一期项目成果公布之后。
来自于各个项目的回报让人喜笑颜开。
空调噪音降低、海运周期缩短、财务结算加快，这些，似乎都是原本无法解决的问题。
第一期六西格玛项目投入成本200多万元，取得收益2600万元；投入产出比为1：13；在接下来的第二期收益5700多万元，2004年，整个集团收益2亿元。
更重要的潜在收益是，六西格玛改变员工的行为方式。
一个参与六西格玛项目改进的员工说，因为流程改进的需要，作为项目Leader，他可以调动自己的上司、其他部门的领导，和这个流程所有有干系的人，以及资源——这是此前他根本没有想过的问题——管理自己的上司。
项目带给他的，他说，思维改变了，沟通能力提高、知识面拓展、潜在管理能力发现了。
说到自己因有成就被提升，他笑了。
李东生希望看到的——跨平台合作的机制产生了——这是学习型组织的影子。
他们考虑的是下一个问题，六西格玛的潜力有多大。
一个一个项目的解决，始终是百衲衣，只见树木不见森林，
他们希望TCL成为一个完整的系统，这个系统会思考，发现问题、提出问题和解决问题。
管理是一件充满魔力的事，原本大费心机的事情，一旦玩转之后——找到共同的愿景、目标、方式和路径——管理成为一件享受的事。
破诸侯升系统
在经过2003年下半年的宣导后，袁信成下一着妙棋，通过旗下各企业申报项目集团批准的方式，产生一个竞争的局面。
在初步选定5个企业做六西格玛项目后，空调事业部强烈要求加入——这种局面正合袁的意图。
经过充分酝酿的变革让TCL陷入一种持续的亢奋。
