空调事业部副总裁胡立宪发现，六西格玛改进项目的成员，一开口就是数据和事实，
而且，他们不再用“你、我、他”了，而是用“你们、我们、他们”。抵抗者的声音越来越弱。
难题
并不是所有的进展都如想象中那样顺利。
项目启动后不久，巨大的压力也随之而来，有人生病、有人住院；有人痛哭流涕。
甚至影响到业务。
毕竟，不可能让竞争对手停下等自己完成变革再来竞争，变革和竞争的压力让人喘不过气；另一方面，成果还远远看不见。
3到6个月，六西格玛流程改进的最佳周期，看他们撑吧，反对者仍在一旁观望。
项目选择太广、选项定义不明确、流程分析不清晰、数据不准确，原因一个一个被分析出来。
症结找到后，项目似乎又开始正常运作。
对于选项过大的项目，在咨询专家的帮助下被分解成若干各小项目；项目选择的时间不合适的，改进时间往后推延。
在TTE中国利润区，副总裁曾燕玲希望解决的其中一个项目是新品上市太慢的问题。
这是一个一直困扰她的问题，此前也通过其他方式希望寻求改进，但找不到问题的根源，也找不到改进的办法，往往虎头蛇尾。
项目改善之前，新品上市率只有30％，经过六西格玛改造了设计流程，她逐渐找到良方，新品上市率提升到70％。
另外她希望解决的问题还包括作业成本高、流程效率低下。
曾燕玲的另外一个职务，TTE中国利润区的财务总监，这使她对财务数字极其敏感。
在项目推进过程中，她派出8个财务人员核算流程中的增益。
对于制造领域，成本很重要，但降低成本并不是最重要的——在别的企业成本同样无法降低的情况下，提高质量才是关键。
除了改进流程、控制成本、提升质量，六西格玛还能做什么？
