倪频没有立即回复，与此同时，美国的一些部门认为，把舍勒卖给一家中国企业有伤自尊，开始出面阻挠。倪频注意到，在参与竞购的企业中有一个LSB公司，它同样来自美国，但不需要舍勒的品牌、专利等无形资产。倪频很快找到对方表示，大家各取所需，联合收购。在犹豫一番后，LSB接受了这个提议，协议迅速达成：由LSB接纳舍勒的工人，收购厂房；舍勒品牌、技术专利、专用设备及市场归万向所有。万向最终付给舍勒的支票上的数字是42万美元。
目前，万向美国公司先后在美、英、德、加等八个国家成立了26家分公司，其中收购的企业达10家。在收购过程中，万向经常是通过与关联厂商或者投资基金联合的方式进行，这种方式犹如为万向找到一件防弹衣，“让当地企业走在前面，一些问题由他们去处理比我们处理要更好一些、更恰当一些。”倪频说。
而万向能够在众多参与竞购的美国企业中胜出，一个重要原因是万向所具有的特殊位置。在美国，汽车零部件已经成为夕阳产业。以福特为例，其供应商中60%存在财务危机，在面临原材料、人力成本、设备老化等相同问题的前提下，在本土企业之间进行整合，很难根本性解决问题。正如另一家被万向美国收购的有着114年历史的洛克福特公司所说的，他们把自己卖给万向而不是任何欧美同行的原因是：“资源重叠不会有扩大效应，资源互补才会有质的变化”。
在收购之后，万向同样面临整合的难题，工会就是其中之一。倪频曾经半开玩笑地对一家企业的工会讲，万向来自中国，中国是工人阶级当家做主的国家，我们对工人阶级有天生的好感。在拉近距离之后，倪频把企业的财务状况全部公开，“万向仁待天下，我们会让大家有饭吃，但也要让每个人明白，公司破产了，要工会还有什么用。”倪频说道。
在管理上，万向美国也延续了鲁冠球充分放权的文化。在万向美国公司的近千名员工中，只有10人是从国内派出的。对被收购的企业，倪频只看财务报表最上面和最下面的两行，即营业收入和纯利润。“在管理上，尽量顺水推舟，千万不能逆水行舟。充分信任，少管多理。”倪频说道。
