与此同时，新联想从部分容易整合的职能部门，如：财务、人力资源、法务、沟通等，以及采购等容易形成协同效应的部门开始整合，在2005年5~6月60天的时间里就实现了1000万美元的协同效益。
正是基于对双方合并以后所能产生的协同效应的清晰判断，以及随后的发展对于这些判断的验证，再加上整合步骤设计的充分落实，新联想具有了提前整合组织架构的基础和条件，一开始对并购持怀疑态度的投资人的信心也得到了大幅度提升。
2004年12月9日并购交易宣布后，联想股票价格降到了2.275港元，比并购宣布前下滑了15%；2005年8月10日第一季财报公布后，联想股票价格上涨到了3.2港元；联想宣布组织架构调整的前一天，股票的收市价格是3.65港元，这个价格对比2004年12月5日的价格2.675元，也就是向IBM发售股票的价格，已经上涨了36%。
专业人士也很认可联想提前整合的举措。著名咨询公司罗兰·贝格亚洲总裁冯凯乐就表示：原IBMPC部门的员工大多数遍布在美国之外，总公司的文化对于他们没有那么根深蒂固的影响，提前整合是可行的。
奠基明天
提前整合对于联想的此次并购，具有非常重要的意义。此前，联想一直走的是低成本制造之路，而IBM则始终是高成本运营的模式。如果一切保持不变，不尽快结合联想在采购、供应链，以及生产流程上的成本优势和IBM与英特尔、微软等主要供应商的议价能力，整合的目的和效益就难以达到；员工也会为将来的不确定性而担忧。在2005年7月本刊记者采访联想在日本的大和实验室和深圳IIPC时，很多员工对未来会怎样的回答都是“不知道”、“也许明年会改变，因为谁也不能预测明年会发生什么……”
但是还没有等到明年，一个个问题就都在着手解决，一个个谜底都相继被揭开，员工看到了自己未来的方向。这些举措，可以为公司实现下一阶段的增长争取宝贵的时间和更佳的时机。联想集团董事长杨元庆表示：这样的组织架构安排就是为了“更大力度地开拓全球中小企业及消费市场”；联想集团CEO史蒂夫·沃德也认为：这套架构就是为了能在成熟市场和新兴市场中实现联想的创新战略、高效运作和达成高水准的客户满意度而设计的。
