高礼彦就是那些“蓝色盾牌徽章”梦想失落的人之一。对此，高礼彦相当直率地说出了“遗憾”二字，不过之后还有个“但是”。他说：整合后的IIPC员工由“大池塘里的小鱼”变成了“小池塘里的大鱼”，有机会“鱼跃龙门”。
事实上，像高礼彦这种想法的人更多些。由于联想和原IBMPC部门的业务具有极大的互补性而极少冲突性，因业务职位重合而离开或裁员的事例也少之又少，即使后来联想提前整合了联想国际和联想中国的业务，事先充分准备的对接设计也使人人都能找到合适的位置和作用。据统计：原IBMPC的员工离职率不到2%！
前不久柳传志在一次演讲中回顾并购过程时也谈到了挽留人才的问题，他认为：IBMPC的员工“几乎没有流失”，除了专注PC业务的新联想能够给骨干员工的能力有更大的发展空间、新联想的文化将完全国际化之外，人员待遇不变，而且部分高层骨干还比原来的待遇有大幅增长，这也使核心人才军心安定。
杰克·韦尔奇在他的新书《赢》中写道：当GE把利润微薄的中央空调业务卖给一家空调领域的行家以后，原GE的雇员发现自己到了一家令人自豪的公司，使得股东也得到了更好的回报。现在就说联想已经留住了人才为时尚早，但是至少，在这方面它比很多人预计的更有成功的可能性，只要联想用事实证明：自己是一家值得自豪的公司。
整合关掌控·盈利·提速
两大“出人意料”
2005年8月10日，新联想公布2005会计年度第一季（4～6月）财报，这是并购IBM的PC业务后联想的首次业绩披露。财报显示：联想一季度业绩良好。营业额为196亿港元（约25.3亿美元），同比增长234%；净利润3.57亿港元，同比增长6%。集团整体毛利率较去年上升1.58个百分点，达15.3%。同时，从IBM处收购的个人电脑业务也取得增长。
在并购仅100天后就使原来亏损的IBMPC业务实现盈利，出乎很多观察家和投资人的意料，因为此前的类似并购刚完成时都出现了销售额下滑的情况。
