而更出人意料的事还在后面。
2005年9月30日，就在大家以为“天下无事”而准备欢度国庆黄金周之时，新联想突然召开新闻发布会宣布调整全球组织架构！由此，新联想将取消几个月以来的双轨运营，随即将并购双方各自的产品运作、供应链和销售体系在全球范围内整合，形成统一的组织架构。
具体调整内容是：
将全球的产品和产品营销业务整合为一个新的全球产品集团，下设台式电脑和笔记本电脑两个国际业务群组，同时还设有专门的数码等其它业务、客户服务和质量控制部门；
把供应链的各环节合并成一个新的全球供应链系统，包括：采购、物流、销售支持、供应链战略规划及生产制造等全面运作；
把设在中国北京、日本大阪和美国北卡罗来纳州罗利的研发中心整合到一起，形成统一的全球研发架构；
将区域总部由三个扩展到五个，除美国和EMEA（欧洲、中东和非洲）、亚太区域总部外，还增加了中国区和印度区。
新的组织架构公布之日距联想完成收购仅有5个月的时间，比原计划提前了8个月，让人大跌眼镜。
一切尽在掌握
其实，对新联想来说，这都是水到渠成的事。
其实，早在并购之前，联想就对这块业务的前景进行了清晰的判断：IBM的PC业务是一块非常健康的业务，毛利率高达24%，比联想14%的毛利率高出10个点。此前之所以亏损，一方面是由于IBM总部的成本摊销费用太高，对于PC这样相对高营收低利润的业务负担过重；另一方面则是因为此前IBM的一批PC配件因为供应商的问题迫使IBM事后更换，由此产生的高达数亿美元的成本已经被计提完毕。
而新联想整合采取的程序和步骤，以及节奏的掌握，也是提前整合的重要基础。在并购交易宣布之后，新联想并没有急于进行大规模的整合，而是进行了分步整合的设计。最开始的几个月重点在于保留客户、员工和渠道，保持业务的健康运营，因此保持了原联想中国和原联想国际的相对独立运营，强调一切如常，并花了大量的时间和精力和客户、员工以及渠道沟通。后来事实证明：这方面的工作是卓有成效的，新联想的客户得到了很好的保留，90%的客户认同并看好此次收购。
