刘军和华信的信心来自与日本企业的长期合作。为了能够更好地理解客户业务流程，熟悉其商务习惯，华信经常派员工到客户那里学习，参与软件系统整体设计工作，研究客户的业务流程，学习其思维方式。这种长期合作不仅让华信积累经验，而且培养了许多了解日本客户和市场的软件工程师，“这是一个自然而然的过程，就像印度做北美市场，也是做了20多年，才做到今天的水平。华信进入日本市场比较早，与日本IT企业的合作时间比较长，经验肯定更丰富。”
在某些业务领域，由于拥有大量的软件开发经验，客户发现自己对公司业务的了解程度，反而不如华信的工程师。这些情况都让刘军感觉，华信可以为客户提供从设计开发到测试维护整个过程的外包服务。“这样才能与客户形成互补，才能提升华信在客户那里的价值，避免低成本的价格竞争”。
“设计”能力的提高需要长期投入。早在1999年华信就成立了日本公司，作为华信在日本市场的窗口，随时了解客户技术动态。软件产品主要看应用，要准确了解客户需求，才能设计、开发出令人满意的产品，而这些要依赖与客户之间良好的沟通。每天华信都有日语培训，为了鼓励员工提高日语水平，华信特别奖励通过日语国际一级考试的员工。经过四五年的实践，目前在华信的软件外包业务中，为客户提供从系统设计到开发、测式一整套服务已经占到华信外包业务的一半份额，简单“编码”和“测试”业务量在逐步下降。
寻找新市场
不久之前华信派到美国的销售人员跟刘军开电话会议时向他抱怨，美国IT公司中做项目经理的大多是印度人，跟他们交流很困难，光听懂印度式英语就用了3个月，这还只是日常沟通，没有上升到业务层面。这些有关“印度英语”的抱怨让刘军无可奈何，语言问题的确是华信在北美市场碰到的第一个门槛，但却不是最后一个。
2004年华信开始开拓北美市场，目前大约2%的业务来自那里。不过华信在北美压力比较大，“做的都是最低端的编码和测试业务，而且还在亏损”。北美市场的门槛对于中国的软件外包企业很高，“不是说迈就能得迈过去的。”刘军说。
