组建危机管理小组。小组领导一般由企业最高领导者来担任，以企业各职能部门负责人为主，兼收一部分基层员工介入。
定期进行风险分析。企业要对自身现在的危机体系，究竟处于什么阶段，要详细掌握，然后定期进行企业运营危机与风险分析。
做好“被害预测”。当发生重大危机时，公司会受到什么损害，必须要迅速做好“被害预测”，然后进行风险分级管理，制订每一项风险的解决方案，明确责任人与责任完成时间与指标。
根据“被害预测”，做成对应的措施脚本，另外还要不定期举行不同范围的危机爆发模拟训练。
当对策制定完毕，在危机爆发付诸实施时，公司内部经费的安排一定要保障硬件与软件的配合。
确保企业内部对话渠道畅通，并与外部世界建立良好的互动、协作关系，改善企业外部的生存环境。如果缺乏内部的沟通，危机可能会放大百倍以上。
荀炳汉：刚才主要讲的是企业内部如何建立起危机防范的机制，但我认为还不够。“交易费用”理论告诉我们，市场化的无序竞争所导致的“交易费用”是高的，而通过制度化的协调一致的管理产生的“交易费用”是低的，由此使得企业更具竞争力。因此当整个市场竞争环境恶化到一定程度的时候，集团化或者战略联盟，是企业的必然选择。或者选择，纵向的、整个产业链条的联合，同进同退，以整个产业链条进入市场竞争；或者选择，横向的、竞争对手之间的联盟和合并，以规模取胜，或者以超强的实力，获得整个行业的话语权，重新建立行业的新秩序，形成有序竞争，以提升整个行业的竞争力，并重新分配各个企业的利益。
赵杨：我同意这个观点。但是要想以整个产业链条进入市场竞争，我想最基本的应该做好供应链管理。在“苏丹红”事件中，罪魁祸首就是供应链问题。百胜餐饮集团的含“苏丹红”成分原料主要由广东中山基快富食品(中国)有限公司提供，广东中山基快富公司则称他们的上游原料是从苏州昆山宏芳香料有限公司采购。而宏芳公司也大呼冤枉，称“苏丹红”来自安徽义门苔干有限公司提供的原料。推来推去，“苏丹红”成了一起无人承担责任的无头公案。
