随机制有两种基本形式：一种是运营型随机制。这种组织形式为客户完成创新性的项目，通常采取签订合同的形式，如负责创意的广告代理、咨询公司和工程原型生产商等。这些行业也有专业型科层制，但方向不一样。运营型随机制把每个客户的问题当作独特的问题来解决，专业型科层制则把客户的问题分类处理，提供标准的解决方案。
另外一种是管理型随机制。这种组织形式为组织自身完成各种项目，如宇航局和电子元器件制造商等。在这种随机制中，管理工作和运营工作之间有清晰的分工。结果就是出现二元结构：管理部门把直线经理和职能专家结合在一起，完成创新性的设计工作；运营部门将设计投入生产，它需要与管理部门分开，以便它的标准化不影响管理部门的项目工作。
两种随机制都更易于在复杂和动态的环境中出现，而这复杂和动态是创新的条件。有些随机制在很长时间内都能保持创新。加拿大电影制造局就是一例。1940年以来，他们就以其在电影和电影技术方面的创新闻名于世。
随机制的缺点是以牺牲效率为代价。为了保持沟通，到处都是经理，设置了各种昂贵的联络机制。在大家讨论之前，好像无法做成任何事情。模棱两可增加了各种冲突和压力。随机制不适合完成日常工作，但在创新上，它超出群伦。
作为诊断工具的组织形式
上述这些组织形式是理论上的抽象，还是现实中的结构，或是搭建更复杂结构的积木？在某种意义上这些答案都对。事实上，每个组织都面对五种牵引力：管理高层集权化、技术结构正式化、运营人员专业化、中层管理者分权化和支持部门相互协作。
哪种牵引力占主导地位，组织就将采取相应的具体形式。有的组织面临的牵引力可能有不止一种。交响乐团雇佣训练有素的专业人员，像专业化科层制中的运营人员一样。但他们还必须紧密协调，所以，像在简单结构中一样，还必须有一名上司进行直接监督，也就是指挥。因此，这两种形式的混合物就出现了。这种组织形式对交响乐团意义非凡，即使它在领导者和操作者之间引起了许多冲突。
