随机制
上述组织形式都不适合航空航天、石化、咨询和电影制作等新兴产业。这些组织的基本任务是以一种复杂的方式进行创新。对他们而言，科层制结构不灵活，简单式结构又太集权。这些行业需要一种项目式结构，能够把来自不同专业部门的专家组织成创造性的小团队。于是就出现了第五种组织形式——随机制。
随机制是五种组织形态中最难描述的，因为它既复杂又无法标准化。随机制与很多组织原则相抵触，例如产出的统一性、管理者负责控制、统一指挥和从高层生成战略等。这种结构极不稳定，掌握权力的力量不停地变化，依靠个人能力很强的专家之间的非正式交流和互动实现协调和控制。
随机制还是五种组织形式中最新颖的一种，也是被研究得最少的一种。但它正在成为一种主要的组织形态，值得我们多加思考。
与专业化科层制一样，随机制依靠专家完成大部分工作。不过，专家的工作是创新而不是独立完善已有的技能。
对其他组织形式而言，权力或多或少都是集中的，但在随机制中，权力的分布不是根据权威和地位，而是根据决策。
随机制内有很多经理：职能经理、项目经理、集成经理，经理们的控制跨度较小。这其实是因为项目团队一般都比较小。而且，这些经理们并不以通常的直接监督的方式控制，他们常常自己也是专家，和其他专家一起工作，保持本团队与其他团队的联系。
因为权力是根据专业技能分布的，所以直线部门和职能部门的区别消失了。又因为权力分布在整个组织机构，所以战略高层和组织其他部分的区别也模糊了。在一个以项目为基础的组织结构内，战略不是由高层制定然后由下面实施，而是在项目本身牵涉的多层次决策的过程中逐渐形成。也就是说，随机制在设立项目和完成项目的过程中不断发展它的战略，这些项目会创造出什么是无法预测的。所以，每个参与项目工作的人（在随机制中，这可以是组织的每个人）都是战略制定者。
