这种业绩控制系统对部门的内部结构产生了一种有趣的影响。首先，部门被当作单个整体对待，它有一组可以量化的目标。这些目标自上向下被转化为越来越明确的子目标，最终成为工作标准。换句话说，它们促使结构的科层化。其次，总部通过它所控制的对部门业绩负责的部门管理者来强行实施其标准。这种倾向导致部门内的集权。而集权加上科层化会产生机器型科层制结构。它是最适合在各事业部内运行的一种结构。
简单式结构和随机制结构不适合事业部，因为它们在动态的环境里运营，在那里难以建立任何标准。专业化科层制结构不适合当作自成一体的实体看待，而且它们的目标也不易被量化，比如，如何测量精神病房的治愈率或一所大学所创造的知识？
事业部制是用来解决机器型科层制机构的适应能力问题的。通过叠加另外一层能够加减事业部的管理总部，组织找到一个适应新条件和分散风险的方法。但一些迹象表明，这种结构的控制系统损害了事业部对风险的承担和创新，一个每月必须证明业绩的部门领导不可能像独立企业家那样进行自由实验。
此外，分散风险的结果是一个部门的灾难能够摧毁整个组织。这种担心导致总部对主要新投资的直接控制，后者往往能打击野心勃勃的创新。
最后，事业部制不解决机器型科层制结构的适应能力问题，它不过是反映这一问题而已。当一个部门出现漏洞，总部能做的就是更换管理层或卖掉它。
从社会的观点来看，事业部制引起了许多严肃问题。通过使组织变大，大量经济权力集中在少数人手中；通过用绩效评估作为控制手段，导致过度关注可操作的部门目标，这些目标通常是经济目标而不是社会目标。
事业部结构在过去几十年曾非常流行，甚至在很多非商业部门中也非常盛行。然而它根本就不适合这些部门，首先，事业部制的成功取决于能够被测量的目标。但在商业部门之外，目标通常是社会的而且不能被量化，业绩控制的结果导致经济目标不恰当地取代社会目标。其次，部门通常需要机器型科层制之外的其他组织结构。就像其他组织形式一样，事业部制也有不适用的时候。
