当然，佳能的改革也不可避免地遭遇到了重重阻力，但御手洗却以少见的决断力和团队合作精神坦诚面对。比如在摒弃传统的“传送带”生产方式，而在工厂采取“单元式”生产的时候，他花了几周时间与持质疑态度的主管辩论利弊，在最终说服管理层并取得一致意见时再行实施，结果佳能的产能因此提高三成。
在成功实施一系列内部改革措施之后，御手洗的这种“东西合壁”的管理方式不仅带领佳能集团走上了盈利之路，更获得了业界的广泛赞誉。在《商业周刊》的年度评选中，御手洗冨士夫连续两年分别入选“全球25位顶级经理人”和“全球最佳经理人”名单。2004年，他再次入选《金融时报》评出的“世界最受尊敬领导人”，并且位列第十名。
佳能精英的国际化视野
现年69年的御手洗冨士夫先生一生中1/3的时光是在海外度过的。经过在全球发展最成熟、竞争最充分的美国市场的锤炼后，御手洗冨士夫被调回日本，并于1995年出任佳能公司全球总裁。这种“内部遴选继而海外受训最终委以重任”的干部培养模式似乎已成为佳能的惯例。因此，在佳能集团中重要职能部门的领导及各区域总部的首席执行官都有着浓厚的国际化背景。例如，佳能集团主管财务高级常务董事田中稔三先生，在美国工作了15年；刚刚卸任的佳能（中国）前总裁、也是现任佳能美国总裁足达洋六先生曾在美国和加拿大工作了近18年。而刚刚上任的佳能亚洲营销总裁兼佳能（中国）总裁小泽秀树先生更有着长达26年的海外工作经历，其中在美国13年，东南亚地区工作13年。国际化的背景保证了国际化的视野，国际化的视野形成了国际化的思维。
佳能集团上下都有这样的共识：在当今全球经济一体化的环境下，企业的全球化非常重要，而要在管理中贯彻这一点，拥有真正具备国际化视野的领导层是极其重要的。佳能前总裁足达洋六先生就曾经表示，佳能早已脱离了它的诞生地成为了一个真正的国际化企业。在资本构成方面，佳能的股票在东京和纽约同时上市，过半数的投资者来自日本以外的地方。在生产研发方面，亚洲、北美、欧洲、大洋洲都有佳能设立的研发中心。在市场拓展方面，佳能从1955在纽约建立第一个海外销售中心后，逐渐构筑起以佳能美国、佳能欧洲、佳能（中国）、佳能销售公司为区域总部的销售网络，实施了有针对性的市场战略和管理措施，使佳能集团在全球各地区的业绩都得到稳步、均衡的发展。要巩固和发展全球化的成果，当然需要对人才尤其是管理人才进行全球化的培训。足达洋六先生曾说：“海外的工作和生活令我认识和理解了不同国家的文化、民族和商业运作特点，这对我现在的工作大有裨益。等过几年中国的人才流动手续更加简化了，我一定创造条件让我们佳能（中国）的员工也有机会得到更多的海外任职，甚至是管理职位的机会。”
