衡量一个企业本地化成功的标志之一就是企业是否承担了相应的社会责任，佳能（中国）在投身中国公益事业方面同样不甘落后：迄今已举办15届的“佳能杯”日语演讲比赛，在大连市已成为一大文化盛事，每年吸引上千人参加；1998年起，佳能在中国最高学府之一的北京大学设立奖学基金，为中国培养优秀的人才；在2003年春天难忘的抗非典斗争中，佳能作为中国社会的一分子，向北京医院捐赠出先进的医疗设备；从2003年开始，佳能与北京的聋哑孩子建立了深深的情谊，“聋哑儿童数码体验活动”为他们的无声世界带来了色彩和欢乐。在体育方面，佳能还大力赞助了中国足球超级联赛和中国棒球联赛。佳能的诸多努力得到了中国各界的认可，2004年底佳能和其他12家知名企业、机构一道荣获了“首届中国最佳企业公民行为”奖。
一方面，在区域市场重视本地化的推进令佳能能够在短时间内融入各个投资国环境，成为优秀的本地公司；另一方面，佳能的全球化视野又令其在长期发展战略方面占尽了先机。
御手洗冨士夫：融合东西方管理风格的灵魂人物
佳能近年来的飞速成长被业界誉为东西管理文化结合的典范。1997年上任的现任佳能CEO御手洗冨士夫，60年代就被佳能公司派往美国，一共在美国生活和工作了23年。这段时间也正是美国市场经济发展最令人瞩目的阶段，涌现了杰克·韦尔奇等一批杰出的企业管理者。御手洗因此受益匪浅，在美国佳能任总裁期间他曾广泛和通用电气、美国运通等企业管理层深入探讨企业经营策略和管理方法，1998年，佳能推行系列改革，开始引入美国的一些管理方法。
御手洗引进美国管理方式的核心理念是强调利润，这与很多传统企业一味追求营业收入、企业规模而不重利润的习惯不同。在他大刀阔斧的改革中，佳能关闭了七个收不抵支的部门，虽然因此而丧失了七亿美元的营业额，却同时减少了大约2.5亿美元的亏损。
