伊莱克斯：十年迷局

　　4．“夹生饭”的品牌定位

　　刘小明主政初期，由于当时公司亏损很严重、总部又不再投资，所以，为了尽快做大销量，不得已主攻低端市场，在这个时期，伊莱克斯中国公司利用了伊莱克斯固有的品牌势能，而不是去构建新的品牌势能。这个策略在一定程度上获得成功，伊莱克斯电冰箱销售量几乎呈直线上升，从1997年到2000年，其市场份额从0.41％上升至8.70％，产品销量几乎每年都以100％的速度增长。但是副作用也很明显，伊莱克斯的品牌定位逐渐低端化。当伊莱克斯在中国的“温饱问题”解决了之后，总部开始有了新的追求，希望把品牌在中国的定位重新回归到伊莱克斯应有的高度，即回归到金字塔身和塔尖，产品要立足于高利润产品区间。但是品牌的建设需要时间的积累，品牌定位的转变需要更多的时间，无法速成。由于伊莱克斯长久以来的“低端化”已经占据了消费者的“心智”资源，要想改变，难度不小。同时，伊莱克斯并没有为品牌的高端定位准备好匹配的高端产品，所以，“重归高端”说起来容易，做起来很难。实际上，正是由于“重归高端”的战略没有取得什么成效，而原来在低端市场的地位又被削弱，直接导致了2005年的总裁再次易人。

　　5．对比和结论

　　西门子把在中国的成功经验为两点，一是持久的信念，二是要把其在中国的生产纳入到其全球的生产体系之中。回顾伊莱克斯在中国的战略、产品、品牌、生产和管理团队，伊莱克斯始终反反复复，人为地制造出很多“畸形”的现象，使伊莱克斯成为一个“另类”的跨国公司。解决麻烦总比制造麻烦难，未来相当长时间内，伊莱克斯必将再经历一段蹉跎岁月。