在拥有国际一流品牌的跨国公司中，伊莱克斯中国公司称得上是一个“另类”，其战略和执行、目标和定位、授权和控制，长期处于一种“反复无常”、“不伦不类”的状态中。
1．随波逐流的战略
1996年的中国冰箱行业充满机会，伊莱克斯也兴冲冲地到中国“淘金”，但是一来就遭遇下马威。由于仓促选择合资伙伴，很快陷于亏损。到了1997年，伊莱克斯已经陷入进退两难的局面，一方面是每天亏损30万的大窟窿，又找不到赢利的办法；另一方面想走也不容易，需要再付出6000万美元的撤退成本，与伊莱克斯在此之前的全部投资5.4亿元人民币相当，短短一年就“双倍返还”，实在不甘心。
这时一个叫刘小明的前百事可乐中国公司总经理接过了这个烂摊子，开始了长达7年的“刘小明时代”，而伊莱克斯则完全停止了投资，只是要求中国公司每年上缴一定利润，这种关系曾被称为“刘小明租赁伊莱克斯”。
在“刘小明时代”的7年中，伊莱克斯在中国的业务完全是按照刘小明个人的战略来实施，伊莱克斯总部基本不干预，这就造成伊莱克斯全球战略和中国战略的脱节，在某些方面甚至背道而驰。当伊莱克斯重新定位中国市场和中国战略时，刘小明的历史使命就结束了。2003年初，伊莱克斯任命了一个澳大利亚人入主中国，开始推行全新的战略，要把伊莱克斯中国作为其全球战略和全球市场的一个有机组成部分，而不是象前面7年那样互相割裂。但是伊莱克斯运气不好，2003年适逢“非典”，在转型期比较混乱和脆弱的时候遭遇强烈冲击，伊莱克斯付出了巨大代价；2004年，空调市场又不景气，伊莱克斯无法甩调空调业务的包袱。到了2005年，伊莱克斯总部失去耐心，再次更换中国公司的总裁。
前后十年中，伊莱克斯始终没有形成一个明确的中国战略，似乎总是被一股潮流所左右，始终身不由己。作为对比，伊莱克斯的主要竞争对手德国西门子集团在2000年就宣布在中国开始赢利，韩国LG电子也结束了“战略性亏损”阶段。而伊莱克斯在两个极端都做了不成功的尝试之后，现在反而陷入彷徨期。
