2．反反复复的产品结构
没有明确的企业发展战略，就不会有明确的产品战略。刘小明主政伊莱克斯的初期，在冰箱方面取得了一些成绩，先后在1998、1999和2000年推出了三个系列的产品：“新静界”、“省电奇兵”和“自选冰箱”。这些产品并不是和伊莱克斯欧洲市场同步推出的，而主要是为了满足中国消费者的需求，因此在产品方面与伊莱克斯全球市场脱节。后来，刘小明又开始相关多元化，陆续进入到空调、洗衣机、厨电、小家电等其他产品领域。由于伊莱克斯总部不投资，所以，还需要刘小明自己来解决资金问题。资金不足导致的结果是新业务成长速度过慢，迟迟不能形成赢利能力；在此期间，市场又发生了巨大变化，2002年，伊莱克斯中国的空调出现巨额亏损。当伊莱克斯2003年收回刘小明的权力后，也否定了刘小明的产品战略，新制定的产品结构只包含冰箱、洗衣机和厨电三大产品线，唯独没有空调业务，理由是“我们做季节性太强的产品”。由于伊莱克斯中国的产品战略过于随意和轻率，迄今为止，除了最初的冰箱产品之外的其他产品均不成功。
3．逆向的团队建设
多数跨国公司在中国的管理团队都是从国际化开始，然后逐渐向本土化转变。而伊莱克斯却非常特殊，从1997年到2002年底，在“刘小明时代”，伊莱克斯只派来了两个经理，伊莱克斯彻底本土化，刘小明及其亲信占据了绝大多数经理岗位，形成一个“刘家军”。2003年，澳大利亚新总裁上任之后，原来的“刘家军”几乎全部走人，换上来的是各种肤色的国际人才和部分空降的外企经理。这种逆向的管理团队演化方向，凸现了伊莱克斯前期的过分放权，以及后期的矫枉过正。伊莱克斯在2003年以后的经营业绩还不如刘小明时代，这在一定程度上也说明国际化团队不适合家电市场的竞争要求。伊莱克斯没有三星那样的产品优势，如果管理团队再不了解中国市场，拿什么取胜呢？可以肯定，在未来5年内，伊莱克斯必然还要再经历一次团队转变，重新启用本土化的人才，从而再完成一次演变，这个演变是其它跨国公司在进入中国最初几年之内就基本完成了的，而不是在进入中国市场之后10年才开始做。
