Q:这是怎样的一个标准比如莱卡是杜邦的一种专但莱卡被卖出去尽管我们看来它可能会是一个应用非常广泛而且前景非常广阔的东你们是一种什么样的价值判断把它给卖掉了。
A:的确，我们相信莱卡有很好的个业务前景，宏观地来看整个行业的状况，莱卡是我们所卖掉的众多的化纤产品之一，它们是服务于纺织这个业务领域的。所以我们是宏观来看整个纺织这个工业，看到它长远的发展需要和方向，那我们也看到了莱卡跟其它同行在纺织业里的优势和互动，我们认识到可能莱卡有很好的地方，但它也有竞争不是很强的一面，那我宁可把我们的技术跟资源用在更精准的领域里面来开发我们的技术，求得公司的发展。所以说，没有一个单一的标准来判断怎么样去剥离或者并购一些业务。有很多因素需要考虑，比如说有没有其他一些业务能够提供更好的发展前景，这时我们看不到某一个特定业务的发展方向；或者说某一个业务本身跟我们长远的规划是不是能够相吻合。我们给我们客户的一个信息，就是我们在出售莱卡时候，给他们讲到我们整个并购的出售的业务要达到600亿美元，这个大的挑战已经基本上结束了。目前，我们有长远发展所需要的业务模式、业务数量、业务方向。那以后会有一些小规模的并购行为，但不可能有更大规模的企业变革的举动。
Q:杜邦在中国有32家公司。它们从事各种各样不同的行那么这样的您自己会觉得自己有这种直接的挑会觉得控制这样一些公司来把握每一项业务发展会很难。
A:我觉得，这是一个非常巨大的、很有趣味的挑战。对他来说，中国现在是一个中心，一个关注点，有更多的时间、更好的地点在中国工作。这个时候我觉得非常有成就感，能够跟我的同事来发展中国公司的领导团队，可以管理各自业务的运营，我觉得我现在在中国可以长久地工作生活下去。从我个人来说，我也很有满足感，我有三个小孩，孩子们在中国读书学习，学习中国的文化、中国的语言，这对他们以后的发展非常有帮助。我觉得这是非常好的一种经历，对我的个人和我的家庭来讲，都是非常好的经历。
