管理层责、权、利是否明晰对执行力的影响较大。因为，不同层次的管理者都拥有一定的职责、权限和势力范围，并与其个人的既得利益密切相关。管理层的责、权、利稍有模糊，在战略执行过程中就有可能出现争权夺利、推委扯皮、久拖不决等不良现象。
为避免不良现象的出现，有的企业主管领导在企业内部积极倡导所谓的“督察监督管理或民主集中管理”的管理理念，在管理过程中，凡不涉及主管领导者个人的既得利益，即使是今天的事明天做，主管领导也是视而不见，闻而不问，听之任之。相反，则是不顾职责、权限、程序，故意设置障碍，常常越俎代庖，担心部下权力过大而难以控制管理局面，总是以“督察监督管理或民主集中管理”的美名枉加干涉，有意识地构建一种“自我势力”保护监督机制，久而久之，企业的执行力是可想而知的。更有甚者，有的企业主管领导人为达到某种控制目的，还专门笼络一部分人为确保自己的势力“看家护院”，做任何事对被使用者都不放心，要求“看家护院者”及时回报被使用者的一切行为，以便对被使用者进行全方位的监督。事实上企业运作过程中所出现的各种矛盾，都是由于那些“看家护院者”所汇报的情况与被使用者所汇报的情况不对称造成的。他们不顾流程，忽视职责，忘却制度，四处伸手，习惯与被使用者争功抢名；当工作顺利时则四处张扬自己是如何的足智多谋，当工作稍遇挫折便四处喊冤说被使用者又是如何的愚钝刁蛮。如此这般势必挫伤被使用者的积极性，使被使用者逆反心理增强，此时还有什么执行力好谈。
现代社会是一个讲究效率的社会。任何一项战略的成功运作都有时间和资源的要求，如果把它放在一个系统中去给予看待话。一项任务完不成，下一项任务就无法开展；一个目标实现不了，就会影响整个目标。由此可见；这就要求我们必须围绕“规范组织行为、挖掘组织资源、提升组织绩效”这么一项核心执行理念，将管理层所拥有的责、权、利与战略执行的速度、质量、细节和纪律进行有机协调，明确流程、细化责任、严格考核，并将其有系统的，有层次的逐级分解，以便促使运行中每一项战略的实施都有计划、有目标、有步骤、有措施、有相应预算、有时间进度、有责任部门、有考核结果，并对同样实施某一个战略，所花时间长短，费用使用高低，完成的质量好坏，资源使用的多少，以及对周围环境的影响予以认真评估、充分奖惩。执行过程中“责、权、利”的这种严格量化、深化、细化、序化，不仅是“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”链接力的显现。也是执行过程中充分利用目标层级关系有效实施执行力考核的需要。管理层的责、权、利明确了，其执行力才有了明确的方向，而不再是盲人骑瞎马，走到哪算哪；也只有明确了企业管理层的责、权、利，企业不同的职能部门、不同的员工才能舍身处地的从各自的责、权、利出发切实维护在战略运营过程中的执行力，从而避免在工作中各自为政、推委扯皮的现象产生，更好地发挥组织与部门、部门与部门、部门与个人，以及战略与执行、目标与现实、知识与技能的聚合作用，促使企业执行力全面落实。
