在执行过程中，我们时常会发现；由于领导者受自身心态、素质、观念等因素的制约，为了体现自身的权力，千方百计地笼络一批管理者，处世不讲客观依据，工作中时常是对人不对事，拉山头、搞宗派。只凭个人好、恶来判断工作中的是与非，虽然自己安排的事情，下属暂时能较顺利的完成，但他人安排的事情是很难落实的。由此可见，管理者的有效执行力必然会出现问题。殊不知在此情况下培养起来的下属，仅对领导者的“权力”感兴趣，领导者有权时，能利用领导者手中的权力达到自己的目的，其执行力就比较到位，甚至可以越位执行；但领导者一旦丧失权力或其权力不能被其所利用时，其执行力就会消失殆尽。
领导者必需要有一种执行的本能，他必须相信，“除非我使这项计划真正转变为效益，否则我就没有必要做这项无意义的工作”。因此，他必须参与到实施战略运营的每一个环节中，亲力亲为地深入基层、参与流程、分析过程，只有这样，他才能对企业现状、项目执行、员工状态和企业生存环境进行全面的综合了解，才能从中发现计划与现实、预期与结果、设想与现状间的差距，并对各个环节中所出现的偏差、失误和混乱进行修正、防范和清除。以便帮助我们重新理清思路、明确目标、抓住重点、推进工作。这就是企业领导者在促进企业尽快实现其战略目标进程中最最重要的工作。而且不论组织大小，这些关键工作都是不能交付给其他任何人的。
试想一下，如果一支球队的主教练只是在办公室里与球员达成协议，却把所有的训练工作都交给自己的助理，情况会怎样？那将一塌糊涂。主教练的主要工作应当是在球场上完成，他应当通过实际的观察来发现球员的个人特点，只有这样他才能为球员找到更好的位置，也只有这样，他才能将自己的经验、智慧和建议传达给球员。
对每一位企业的领导者来说，情况也是如此。杰克.韦尔奇把深入一线作为一项非常重要的工作，对他来说大事与小事并没有什么明确的界限。正象《执行》中所讲的有些小事作为领导者是必须要做的。这也是一种领导风格。这种风格导致的结果就是执行力的强化。杰克通过与员工的交流，来搜集信息，评价员工，发现执行力的强弱和目标与执行之间的差距。长期以来，这种风格就成为执行文化的一部分。这种做法对执行的影响就可想而知了。执行力要从高层做起、从自己做起。上面这样做，底下同仁就会跟着做。光谈授权未必有用，管理哪有什么诀窍，主管带头做，底下照着做，就是如此。企业的领导者要在管理过程中获得好的执行力，就必须坚持以身作则，反复督察，亲力亲为。
