许多人认为管理者就是构筑愿景、谋划未来、制定策略、发号施令，而执行属于细节事务的层次，不值得管理者费神。这个观念是非常错误的。恰恰相反，在企业的共同愿景、发展战略、实施方案、操作流程慎重出台后，鼓动执行、监督执行、考核执行、推动执行、率先执行就应该成为管理者最重要的工作。实际上，真正优秀的管理者必须深入基层、脚踏实地、熟悉环境、把握流程。因为，管理者只有在执行过程中才能够及时、准确、无误地掌握执行过程中所产生的第一手信息，才能从中找出问题、分析矛盾、总结经验，然后不畏责任勇敢面对。如果管理者错误地把忽视执行当成必要的授权，一味地看材料、听回报、指手划脚、发号施令，等到时间丧失、机遇殆尽时才发现策略不能执行，这时候再进行修改调整策略，可能已经晚矣。
三、责、权、利的明确定位是打造执行力的关键
管理层责、权、利不清会使管理者出现大量的越位行为。我们在工作中时常会发现：管理者中有相当一部分好事者为了迎合领导个人和监督理念，不把心思放在工作上，而是不惜时间和精力去挖掘其主管领导的偏爱、喜好、思路和其身上存在的瑕疵，以求对主管领导的忠诚和迎合时尚。更有甚者，有些人甚至把搬弄是非作为与主管领导讨好卖乖套近乎的手段，长此以往，“歪嘴参谋”就会增多，主管领导若不加以调查分析，很多管理者就有可能成为主管领导的“刀下鬼”，个别人即使有幸躲过，但由于好事者有“众口烁金”的功能，主管领导也会对使用者产生质疑。好事者这种越级汇报、越级反映的做法势必分散主管领导的精力，扰乱格局，减弱执行力。为此，主管领导有必要明确界定一下所有管理者的职责、权限、义务和其负责的工作流程，并为团队执行制订出详细周密、切实可行的目标、计划、步骤、措施、预案，以及战略运行和任务落实的时间表，使管理层的责、权、利清晰透明。同时，为确保管理层的责、权、利在战略执行过程中得以充分发挥，主管领导必须本着“以强化过程控制为目的，以突出痕迹管理为依托”的执行理念，紧紧围绕管理层在战略运行过程中对战略执行的“观念、态度、能力、创新”的认同度和潜力的发挥，规范操作行为、实施流程跟踪、严格步骤考核。以求在战略运行中界定职责、在流程操作中明确权力、在任务落实中给予激励，从而推动企业执行力的全面提升。
