全球最大的快餐公司在华以逆本土化的方式与宿敌百胜集团抗衡
进入春季，在麦当劳遍布中国的700多家店中，越来越多就餐的人注意到，菜单上出现了一种不同的品种：十元套餐，其中除了小一号的薯条、玉米杯外，还增加了加2块钱就能买到的酸奶，一种华北地区大多数消费者喜欢的饮料。
和去年冬季麦当劳曾大张旗鼓在台湾市场推广“米饭汉堡\"——这种本地化的汉堡是由炸鸡或牛肉片加上卷心菜和生菜制成，夹在两片略加烘烤并经过调味的“米饼\"之间，在台湾曾占据了销量整体的6％——不同的是，这一次麦当劳在有同样口味需求的内地市场推销具有本地色彩的产品时显得小心翼翼的多了，除了在一些地方电视台做广告以及店内宣传外，推广并没有大规模铺开，“我们需要一段时间了解消费者的感受\"，公司中国区的一位中层说。
但这依然可以视为麦当劳在产品本地化上所做的努力，去年上任的全球CEO吉姆·斯金纳（JimSkinner）在接受本刊采访时明确表示，希望在未来产品设计上，增加更多中国特色，而中国区CEO施乐生（JeffreySchwartz）称，产品本地化是公司最重要的策略。
毫无疑问，这也是在对手重压下必须做出的改变，2005年，百胜集团的在华利润率为19％，而据分析人士估计，麦当劳的在华利润率只有10％-11％，此外，在餐厅数量上麦当劳也大大落后于对手，到2005年底，百胜集团已经在国内开了1500多家餐厅，麦当劳至今只有735家餐厅，而前者现在仍旧以平均一天一家的速度疯狂开店（详见本刊2005年10月号《百胜中国的秘密配方》）。
但业内普遍的担心是，仅仅靠产品更新是否就能让麦当劳重新树立优势，“麦当劳需要在中国全面考虑策略调整，而非只是食物\"，整合策略咨询机构首席咨询总监刘威说。在他看来，麦当劳甚至在食品本地化上做的都不够，只在香港设立“亚洲人口味研究室\"，在内地还没有专门的研究机构。
