与陈必得不同，罗树嘉和施乐生显然更像是“嫡系\"部队，两个人都拥有在麦当劳超过30年的工作经验，并且都从麦当劳餐厅的底层员工开始，逐步升至公司高管行列——在公司的企业文化中，这是标准的“麦当劳化\"的管理者。
到任以后，施乐生的第一个手笔就是结构调整与人事调整。过去，麦当劳在中国分为南北两个大区，施乐生上任后，市场运营部门被重新划分为东、南、北、中四个区域。随之而来的就是各部门负责人的重新洗牌。去年10月，在任仅仅一年的前麦当劳北京总经理施文哲正式离职，今年2月，原麦当劳中国公司华南区董事总经理司徒耀明成为E龙公司CEO。而在麦当劳已有十几年工作经历的北区董事总经理赖林胜也已经离开。
据麦当劳内部人士透露，除了这些高层变动外，略微低一层的大区总监级职位也更换了新的血液，一些来自香港、台湾的经理人被工资更低的本土员工所替代。从去年底到现在，从麦当劳离开的人“无法统计\"，以至于其内部员工将此戏言为“为国内商界输出了很多的优秀人才。\"
不过值得一提的是，虽然人员变动很大，但施乐生还是加大了对产品本地化的重视，在他的新架构中，各个大区将有20％的机会根据当地口味来调整菜单，而到了秋天，曾经为麦当劳在台湾打败对手的“米饭汉堡\"也将在国内上市，“未来我们也许会在西北省份卖酸辣汤，在东部城市卖海鲜汤\"，罗凯睿对《环球企业家》说。
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但另一方面，在业内人士看来，麦当劳人事“逆本土化\"的做法，却能将麦当劳在中国照搬美国模式执行到位。
2005年12月，位于广州和香港之间的东莞开了一家新的麦当劳餐厅，与以往不同的是，这家餐厅并没有选在繁华地带，而是位于莞深高速公路进入东莞市区的主干道。除了普通的餐厅服务外，消费者如果不想下车也能迅速买到一份套餐，同时，这里还可以免费上网，父母也能够一边喝着咖啡一边看着孩子玩耍，这正是施乐生寄予厚望的“得来速\"（DriveThru）餐厅。
