十年竞赛，使中国家电零售行业，从小卖部林立阶段进入到混业巨头竞争时期，走完了国外同行50年的历程。在某种程度上，以国美为代表的非公经济在电器零售行业的全面崛起，使这个行业达到了国人梦寐以求的境界——外国企业要担心的，不是后WTO时代如何加入中国家电零售业，而是中国企业们怎么把战火燃烧到海外。
而在引领这个行业从小卖部走向巨头林立的过程中，黄光裕的国美电器（0493.HK）格外耀眼。国美的辉煌及其发展遇到的瓶颈，以及黄光裕试图突破这个瓶颈时所采取的策略，都十分具有研究价值。
最后一击：混业集团遭遇资本极限
2004年借壳上市之后的黄光裕，建立了三根链条的混业公司集团模式：第一链由电器零售和房地产企业构成，这是经营获利的实业基础。这个链条以鹏润房地产、国美电器（上市公司控股65%的子公司）为主；第二链由从事内部资金调配的投资企业构成，这是公司集团内部现金流动的平台。链条以鹏泰投资、鹏润投资、国美投资为主；第三链由从事资本运作的上市公司构成，承担放大公司集团经营实体财富效应的使命。2006年以前，这根链条里只有上市公司国美电器一家企业。
在这个版本的发展策略中，上市公司成为所有公司集团成员中唯一能够连接国际资本市场的平台。因此，黄光裕倾尽全力，力图使3根链条8家公司的价值，通过上市公司，最大程度地转化为财富，以攫取新的现金来源。事实证明，这种策略获得了极大的成功。
但是，这种三链条发展战略，也暴露出了两点不足。首先，黄光裕这两年中所吸引的投资者中，缺乏国际一流主流投资机构的身影。而赢得国际一流投资银行的加盟，进入国际主流资本市场，才是黄光裕必须完成的任务。其次，国内同行业竞争者这两年也取得了长足进展，仍然紧逼国美。因此，黄光裕要保住行业老大的地位，必须有所作为。
纵观黄光裕旗下第一链条的所有盈利性资产，国美电器仍然是最成熟的“老树”，也是唯一一个直接与上市公司连接的企业。因此，黄光裕的第一击，仍然从国美电器开始。
