娃哈哈总裁宗庆后认为，目前，饮料企业主要有以下三种营销思路：一是可口可乐、百事可乐的直营思路，主要做终端；二是健力宝的批发市场模式；三是娃哈哈的联销体思路。在宗看来，国际名牌和本土企业各有各的优势，前者有雄厚的资金、科研等实力，还有品牌方面的优势，但是后者也有熟悉国情、与消费者文化相通等优势。在国际化竞争中，国际品牌可能是“狼”，也可能是“纸老虎”，关键是看本土企业能不能扬长避短，尽可能地发挥自己的优势，而抑制对方的长处。娃哈哈在与“两乐”为主的国际饮料名牌竞争中，就通过销售重心下移，利用广大农村消费者品牌意识不强的有利因素，以价格优势抢占农村市场从而获得了成功。非常可乐从上市之初就没有正面与两乐展开攻坚战，而是瞄准中国人口众多、地域广袤的广大中西部市场及广大农村市场，通过与两乐的错位竞争，通过娃哈哈强大的营销网络布局，把自己的可乐输送到中国的每一个乡村与角落地带。1998年，非常可乐在中国市场一炮打响，并且几年来获得了持续畅销，占据中国碳酸饮料市场12%的份额。对于中西部许多城市和乡村的广大群众来说，娃哈哈的非常可乐先入为主，就是正宗的可乐产品。
娃哈哈的所有努力目的只有一个，就是通过产品创新、管理创新、营销创新，实施差异化战略，尽可能地领先饮料同行。
渠道稳定和扩张的动力源--利益均衡，造就多赢！
娃哈哈是中国企业成功的典范，有人专门研究过娃哈哈的成功，是中国本土文化与市场经济有机结合的成功。有人说娃哈哈拥有的销售网络，正是适应于中国国情的最科学、最成功的销售模式。
对于销售模式成功的关键，宗庆后认为娃哈哈是合理分配了厂商之间的利益关系，首先要让他们卖你的产品能够赚钱，而且卖你的产品比人家的产品更赚钱，他就会希望卖你的产品。品牌要把利益关系分配好，这是第一。第二宗庆后强调要讲诚信，“不能让人家吃亏，冒风险。一边卖给他产品，我们负责，他卖不掉要退给我们，我们一定让他卖掉，不要因为拿了我们的货，卖不掉给他造成损失。第三从工厂生产的产品到消费者手中不可能自己去完成，我们要长期的建立销售网络，绝对不会说你帮我把市场打开，我把你推开，所以我们这两年形成很好的信誉，我们的经销商很乐于忠诚地帮我们推销产品。”
