2005年5月1日，伴随着联想提前完成对IBM全球个人电脑业务的收购，一家PC年销售量1400万台、年销售收入约130亿美元的全球第三大个人电脑企业———新联想正式诞生。至此，经过21年的发展，联想正式成为一家拥有1.9万多名员工、7大全球研发中心、4大PC生产基地、销售网络遍布160多个国家的国际化企业。
不管人们对联想未来的发展前景如何评论，有一个判断毋庸置疑，那就是，国际化战略是国内企业做大做强难以回避的问题。而联想借收购IBM全球PC业务，迅速增强自身在品牌、渠道、技术等领域竞争力的尝试，也为国内企业解决国际化进程中普遍遭遇的难题，提供了一条可行的思路。那么，收购国际品牌应做好哪些准备呢？联想在收购过程中展现的超前战略眼光、缜密的战术布置以及高效的执行能力，值得借鉴。
战略层面
要跳出画面看画
如今，谈起联想对IBM全球PC业务的成功收购，业界普遍的评价是“蛇吞象”、“有魄力”、“太赚了”……但是，在收购动议首次提交联想董事会讨论的时候，包括柳传志在内的大多数成员，对此设想的可行性却持保留态度。
的确，国际化是企业拓展市场空间的有效途径，但是，国际化同样有风险。“特别是收购像IBM全球PC业务这样的大动作，更要作好充分的思想准备，把问题想得透彻，才能让交易不偏离原先的指导思想。”柳传志解释说，在决定启动这项交易前，联想已进行了三年的多元化尝试，但效果并不太好。为此，联想对整体发展战略进行了复盘，选择了走“国际化、专注”的道路。IBM在这时进入联想的视野，从战略上看是入情入理的。
那么，联想为何要收购IBM呢？柳传志认为，在制定重大战略之前，一定要先从远处，把自己的意图看清楚。因为很多事情，抓住细节之后，反而容易失去总体的指导思想。“我把它称作跳出画面看画，”柳传志说，收购IBM全球PC业务，从根本上说，是因为联想在满足股东利润持续增长的要求时，受到了限制，必须到一个更大的领域去寻找发展空间。在选择了“国际化、专注”的发展战略后，联想的发展需要品牌、市场、人才、技术……与IBM合作，到底能不能得到这些东西？有多少风险？要付出多少代价？这些宏观的、战略层面的东西必须要看清。
