现在看来，进军TOP和携手IBM可谓互为补充的两步棋。联想中国首席运营官刘军介绍说，按照目前的规划，新联想将通过三个阶段过渡和整合。第一阶段从收购宣布之日起，新联想将着力兑现对客户、员工、股东的承诺，维护已有客户，保持产品领先性以及高效的业务运作，使用Think品牌，主动推广和提升公司品牌。第二阶段大体是18个月后，新联想将着力提升运营效率，提升Think品牌资产，并在世界各地推广Lenovo品牌，建设全球的创新和绩效文化，目标明确地开发新的产品和新的市场。在这一阶段，恰逢2008年北京奥运会，新联想将借奥运TOP赞助商的机会在全球大力宣传Lenovo品牌。第三阶段，通过在选定市场的强势投入，扩大投资实现公司主动的盈利增长。
在2004年12月8日，联想宣布就IBM全球PC业务达成协议之后，联想在融资方面也很快取得进展。2005年3月31日，联想宣布引入全球三大私人股权投资公司：得克萨斯太平洋集团、GeneralAtlantic及美国新桥投资集团，同意由这三大私人投资公司提供3.5亿美元的战略投资。根据协议，联想将向这三家私人投资公司共发行价值3.5亿美元的可换股优先股，以及可用作认购联想股份的非上市认股权证。这一成功的资本市场运作，为联想提前完成收购提供了资金保证。
文化层面
能否融合决定收购成败
“在当初评估收购风险时，我自己认为有四方面：市场流失、员工流失、文化磨合和业务整合。”柳传志说，其中，文化磨合决定收购的成败，因而是他最为担心的。为此，新联想决定CEO由IBM方面担任。“本身是一个国际化的并购案，新公司市场资源主要在国际上，有几乎一半的外国员工，从IBM高级副总裁里面选择CEO和其他高管人员，有利于创建一种国际公司的氛围，维护现有IBM员工的稳定。”柳传志认为，只有当下至销售人员，上至最高管理层，在收购后依然维持不变的时候，客户才不会轻易流失。
