勇于变革。在企业出现危机的时候，往往有两种选择：要么是坐以待毙，要么是勇于变革，杀出一条血路。罗莱选择了后者，终于实现凤凰涅磐，火中再生。
不鸣则已，一鸣惊人的罗莱，从2000年开始，罗莱发动机开始发力，2000年至2004年，罗莱平均每年以60%的速度增长。如今，已建立起遍布全国各地的营销网络，在全国发展了300多家连锁加盟商，共有600余家连锁店。2004年，罗莱销售额已居同行业首位。
渠道先行：先圈地，后养马
找到了领先者的对手，就是找到了竞争和学习的对象；但是，如果仅限于学习和跟随的话，那么，挑战者就永远只是挑战者，而不能成为超越领导者。
虽然甘居第二，在某种程度上是一种策略，也是一种智慧。
但是对于掌舵人薛伟成来说，罗莱必须成为行业领头羊，也必须成为行业领头羊。这也是罗莱的战略远景目标决定的。
1999年，在罗莱的大本营南通，第一罗莱专卖店开张后，以一种全新的态势获得一定消费者的认可，也获得了经销商的认可，此举也更加坚信罗莱人的信心和决心。
由于曾经在快速扩张过程中吃过苦头的罗莱，虽然特许加盟连锁在罗莱显示出不错的发展势头，却不敢在全国加快扩张和发展的步伐，到了2002年，全国加盟专卖店体系还只是覆盖到基本的大中城市，只有不到200家，全年的销售额只有不到2亿，而同期的梦洁已接近3亿元的全国销售额、富安娜的销售额已超过了2亿……
然而，作为家纺业的春秋战国时期的2002年，正是国内外巨头华源、龙头、维科纷纷抢滩和强攻家纺行业，专业品牌孚日、梦洁、富安娜、梦兰、博洋等专业品牌不断觉醒和成熟并奋起自卫的关键时期，此时的罗莱掌舵人薛伟成、薛伟斌似乎也已意识到行业竞争的激烈性和企业间竞争的残酷性，罗莱人再一次陷入了痛苦的思考中：怎么办？
不进则退，就是进慢了也是退。
