这时他还萌发了一个宏大的构想：他要把全家兄弟姐妹组织发动起来，成立一个庞大的罗莱航母，大家一起经营。
但市场的残酷现实给了他当头一棒！
酒店纺织品由于经营不善，长期亏损，亲戚间开始出现矛盾，最后的结果只能是撤资散伙。
而此时，罗莱也遇到了极大的危机。
1998年前，罗莱的营销体制是办事处制，营销渠道主要是在传统百货商店中开店中店、店中柜和商场代理的模式。
1998年,以郑州亚细亚为代表的一批传统百货商店纷纷破产倒闭，或经营陷入困境。而主要依靠传统百货渠道模式的罗莱则是很多货款都收不回来，当时,仅亚细亚一家就有100多万元货款无法收回，生产流动资金受到极大影响，公司陷入了危机之中。
这时,薛伟成才真正意识到,盲目扩张而不能掌控是十分危险的；如果只看到可能的赢利预期而不充分认识到潜在的风险和承受风险的底限，则更是十分危险的。
于是,他决心一横，果断收缩业务链，关掉了酒店纺织品业务,与弟弟共同专心一致地经营罗莱，并对罗莱家纺实行渠道变革，从过去的办事处制向连锁加盟体制转轨。
经过两年多时间的痛苦变革，罗莱实现了凤凰涅磐。
如今，有所为有所不为的罗莱，经过多年的专一经营和发展，已为家纺行业的专业强势品牌，销售额已居同行业首位。
对标锁定：咬定青山不放松
但是，放弃了酒店纺织品的罗莱，虽然两个人共同掌管罗莱，但是其时的行业环境和百货业态似乎已经无法能够让罗莱从危机中快速脱身而出，企业经营和业绩曾一度一直原地徘徊……
保持一份平和的心态、敢于正视问题的薛伟成开始进行自我反思：罗莱将向何处去？
带着问题，走市场，找信息，看竞争对手。当时，连锁加盟模式还是刚刚从国外传入中国，是一件新鲜事物。
其时，由于实力不够而不得不采用连锁加盟体制拓展市场的深圳富安娜，虽然行走得有点艰难，且只是偏安于深圳和华南一隅，但却显示出篷勃的生命力和活力，在资源共用、利润共享、风险分解、网络扩张上明显表现出与传统办事处制更多的优势。
