1、取得控股权，掌握决策权
外企在并购中方企业时会力争取得对企业的控股。取得控股权的外企在制定公司发展战略时往往做出对中方品牌不利的决策，如减少对中方品牌的投资和技术革新、压缩中方品牌产品的产量，对自己的品牌则全力支持。缺乏创新的中方品牌会渐渐失去生命力并最终陨落。于是，中方企业就沦为外企品牌的加工厂。有的外企是在并购之初就取得控股权，如法国达能控股娃哈哈和乐百氏，有的则是利用中方企业资金不足的弱点，在日后的经营过程中逐步加大自己的资金投入，增加自己的股份，以降低中方所持股份，通过扩股，达到挤股、逼股的目的，最终取得对合资企业的控股权。数据显示，合资企业中，中外方股权比例从最早的75∶25变成60∶40或50∶50，现在则变成20∶80、10∶90。拥有了控股权的外企掌握着企业决策权，并最终控制了中方品牌的命运。
2、控制渠道和促销
即使外企不能控股，但它们会利用中方企业的大意和无知，轻而易举地掌管合资企业的销售和促销环节，从而控制了企业的两大命脉。外企会利用渠道来推出自己的品牌产品，并为本方品牌大搞促销活动，却将中方品牌搁置一边。没有渠道的支持，中方品牌便无法进入市场；没有强有力的促销，消费者会逐渐将其淡忘，中方品牌就这样渐渐失去了生命力。如上海牙膏厂的“美加净”牙膏在1994年与联合利华合资之初，出口量为全国第一，但到2000年，年销售量下降了60%，且已3年没有在媒体上做广告，市场地位不断下降。
3、买断中方品牌的使用权
由于知名的中方品牌价值较大，外企一般不会买断其所有权，而是以较少的资金买断其使用权，借以控制中方品牌。如20世纪80年代，菲利浦买断了“孔雀”电视的品牌使用权，而扬子冰箱在与西门子合资时约定，“封存”“扬子”品牌60年，“活力28”也是在被并购之初约定被德国美洁时独营50年。外企买断中方品牌之后，一般会将其束之高阁，使其再无出头之日。
