网上意见箱：爱立信在内部网首页的显著位置设定意见箱。员工可以匿名发送邮件对公司任何方面提出问题、建议或投诉，并可点名由哪一位高级管理人员予以回答。公司向员工承诺有问必答，并公布于网上。
员工沟通部：定期发行内部刊物《沟通》，为员工提供可以留存的文字共享平台；在电子邮箱“WeShare”(我们分享)中随时随地发布公司内部消息；“总裁十分钟”是每月发布的网络节目，由总裁亲自回答员工关心的问题。
让员工深度参与
在爱立信培养“主人翁精神”、提升员工“被雇用能力”的背后，是让员工深度参与公司管理和融入到公司的运作中去。
爱立信坚持透明的绩效管理体系，所制定的“员工职业生涯计划”、“领导力评估”、合理的薪酬定位和人性化的福利制度，力求体现员工、管理人员共同参与的主动性和尊重个人。
爱立信发达的沟通体系，使员工的想法和建议能及时传递到相应的决策部门，这是很好的润滑剂。在这个基础上，爱立信如此庞大的百年老店积攒起了规范严谨的工作流程和衡量标准，它使管理者和员工享有平等视角，能用同样的工作语言进行对话，用同种方法做事。什么允许做，什么不允许做，每人手里都有《道德规范说明书》，将产生内部摩擦的几率降至最低。在这个基础上，其矩阵式的网络结构，通过经纬运营体系将各层面与环节紧密联系起来，最大限度地去挖掘相互之间的推动作用，使公司稳步运营、和谐发展。这也逐步形成了无边界管理模式和跨部门项目实施的特点，更大程度地促进了公司整体工作氛围的和谐。大家共同遵守“规范流程道德”，是爱立信成功管理之大秘笈。
爱立信总结近二三十年文化传承的过程为三个阶段：从“最初员工心目中理所当然地存在”，到“由管理层推动，高度提炼”，再到“在员工中推广，文化作为公司用语被明确具体地描述出来”。爱立信称之为“新文化运动”，“从群众中来，到群众中去”。
